我寫了很多關(guān)于高效創(chuàng)業(yè)的好處。我從概念上解釋了我的觀點(diǎn)，試圖說明過剩資本是如何殺死有希望的公司的，并分享了來自71個(gè)IPO的數(shù)據(jù)。

這些數(shù)據(jù)表明，即使成功，籌集的資本越多并不一定與更好的結(jié)果相關(guān)。為了避免太過概念化，這篇博文旨在揭露另一種情感——貪婪。

減少融資或延遲融資不僅會(huì)讓公司變得更好，還會(huì)讓創(chuàng)始人變得更富有。

你愿意成為Zappos還是Wayfair的創(chuàng)始人？

我經(jīng)常會(huì)問哈佛商學(xué)院的MBA學(xué)生，問他們?cè)敢鈩?chuàng)辦Zappos還是Wayfair？所有的學(xué)生都知道Zappos是一個(gè)成功的故事。許多人甚至都沒有聽說過Wayfair。這些精明的學(xué)生中，大部分都選擇了Zappos。

Zappos可以說是教科書級(jí)的成功案例。

他們從硅谷最好的風(fēng)險(xiǎn)投資者那里分期籌集到了明智的資金。創(chuàng)始人Tony Hsieh的非正統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式為他贏得了雜志封面和出書協(xié)議。當(dāng)這家公司被亞馬遜以8.5億到12億美元之間的價(jià)格收購(gòu)時(shí)，Hsieh獲得了2.14億-3.67億美元。這是一筆相當(dāng)驚人的回報(bào)，也讓Zappos成為創(chuàng)始人學(xué)習(xí)的榜樣。

但是有一個(gè)電子商務(wù)創(chuàng)企的案例更好，卻幾乎沒有創(chuàng)始人知道。

這家創(chuàng)企名為Wayfair，是一家運(yùn)輸家具的公司。其創(chuàng)始人Niraj Shah和Steve Conine通過優(yōu)化谷歌的算法，搶購(gòu)了數(shù)百個(gè)像“www.racksandstands.com”這樣的搜索引擎優(yōu)化友好網(wǎng)址，并聚集了流量，從而引領(lǐng)了業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)了迅速發(fā)展。

該公司從第一個(gè)月就開始盈利，雖然獲得了很多風(fēng)險(xiǎn)投資公司的青睞，但是他們?cè)跊]有外部資本的情況下將業(yè)務(wù)銷售額發(fā)展到了5億美元。

有些人可能認(rèn)為這家公司很穩(wěn)健、穩(wěn)定，也許有點(diǎn)無聊，但是當(dāng)公司于2014年在紐約證券交易所上市時(shí)，創(chuàng)始人們笑到了最后。在這家公司許多顯著的特征之中，最吸引人的是其創(chuàng)始人的財(cái)務(wù)成功。

上市時(shí)，每位創(chuàng)始人擁有公司約29%的股份。雖然他們定期出售股票，但是基于該公司當(dāng)前69億美元的市值，Wayfair的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，每一位都賺到了與Zappos所有股東總盈利相等的錢。

換句話說，通過建立一個(gè)非常高效的資本效益型業(yè)務(wù)，并且只在公司已經(jīng)非常有價(jià)值時(shí)進(jìn)行融資，Wayfair的聯(lián)合創(chuàng)始人的收益差不多達(dá)到了Hsieh的10倍。所以，我寧愿成為Shah和Conine。

盡早減少資本

你可能會(huì)說這種差異與家具和鞋類市場(chǎng)的相對(duì)規(guī)模有關(guān)。公平地說，家具業(yè)務(wù)的規(guī)模大約是鞋類市場(chǎng)的兩倍，但鑒于客戶的重復(fù)性、較低的運(yùn)輸成本以及較少的試用和退貨摩擦，鞋業(yè)可以說更適合電子商務(wù)。

雖然行業(yè)動(dòng)態(tài)可能發(fā)揮作用，但我認(rèn)為是公司的資本戰(zhàn)略造就了巨大的差異。

雖然很容易實(shí)現(xiàn)，但Wayfair并沒有通過融資來啟動(dòng)公司或加速早期增長(zhǎng)；他們只是在公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展、需要大幅擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，才進(jìn)行了融資。他們并不害怕承擔(dān)大量的資金：Wayfair的融資是Zappos的三倍，但他們只有在公司的主導(dǎo)地位確立后可以最小化攤薄，并且可以提供大規(guī)模杠桿率的時(shí)候，才選擇了融資。

控制權(quán)與資金

過早地吸收資金，且稀釋太多，會(huì)產(chǎn)生超出最終支出的漣漪效應(yīng)。

在公司被亞馬遜收購(gòu)之后，Hsieh暗示自己是在股東的壓力之下“被迫”出售公司的。參與其中的每個(gè)人都賺了一筆錢，但是基于五年前的融資決策來配置你的偏好是令人沮喪的。

如果Hsieh保持了對(duì)Zappos的控制權(quán)，他可能會(huì)繼續(xù)發(fā)展公司，甚至可能獲得與Wayfair類似的成功。

Wayfair的創(chuàng)始人甚至在IPO時(shí)仍擁有超過一半的公司控制權(quán)，而且在以有限稀釋的條件下進(jìn)行融資，可以讓他們更大程度的控制自己的命運(yùn)，并在今天仍然運(yùn)行著這一非凡的業(yè)務(wù)。

TrueCar  VS  CarGurus

讓我們換一個(gè)例子：你更愿意成為哪家公開汽車電子商務(wù)公司的創(chuàng)始人，TrueCar還是CarGurus？在你決定之前，請(qǐng)先查看一下下面的表格：

沒錯(cuò)，雖然CarGurus的融資資金偏少，但它實(shí)現(xiàn)了和TrueCar類似的盈利，增長(zhǎng)速度比后者快得多，也因此獲得了比后者高出3倍的價(jià)值。

由于CarGurus的資本化程度較低，Langley Steinart在IPO時(shí)擁有該公司29％的股份，這一股份價(jià)值接近于TrueCar的全部?jī)r(jià)值。

在IPO時(shí)，TrueCar的創(chuàng)始人Scott Painter擁有公司約14％的股份，這非?？捎^，但卻只有Steinert所擁有價(jià)值的十分之一。

即使成功，更多的資本并不能帶來更好的業(yè)務(wù)，而籌集更少的錢也能夠帶來多重的個(gè)人財(cái)富和控制權(quán)。

結(jié)論

在這兩個(gè)例子中，兩家公司都取得了成功，創(chuàng)始人們都獲得了巨大的財(cái)務(wù)成功。

當(dāng)我向企業(yè)家提出這些思想實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，他們往往會(huì)反駁說，他們?cè)敢鉃楂@得打造知名品牌的機(jī)會(huì)而減少個(gè)人經(jīng)濟(jì)收益。他們?cè)敢夥艞壱粋€(gè)數(shù)十億美元的銀行賬戶，而選擇單調(diào)的發(fā)薪日和名望?，F(xiàn)實(shí)情況是，創(chuàng)始人很少能獲得這樣的折衷情況。

更常見的退出機(jī)會(huì)不是數(shù)十億美元的IPO，而是5000萬美元至1億美元的收購(gòu)。如果你進(jìn)行了適量的融資，那可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)變革性的結(jié)果。如果你融資數(shù)千萬美元（有時(shí)甚至上億美元），那么很多退出機(jī)會(huì)都會(huì)消失。

過度資本化的公司所面臨的高概率選擇是決定接受5000萬美元，未能實(shí)現(xiàn)你的風(fēng)險(xiǎn)投資者的偏好，或者面臨破產(chǎn)，被迫裁掉整個(gè)團(tuán)隊(duì)。在任何一種情況下，創(chuàng)始人都很有可能只有很少的或者沒有回報(bào)。

在成立十年后，Wayfair和CarGurus已經(jīng)成為比同行更有價(jià)值的企業(yè)，創(chuàng)始人們從他們的精益融資戰(zhàn)略中受益匪淺，但他們也擁有了一個(gè)更有價(jià)值的東西——選擇性。

因?yàn)樗麄儚膩聿粫?huì)信奉風(fēng)險(xiǎn)投資家或過高的估值，所以他們可以靈活地按照5000萬美元或5億美元的價(jià)格出售。這些創(chuàng)始人可以根據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好，而不是其資本結(jié)構(gòu)，來決定是否出售。在一個(gè)價(jià)值1億美元的創(chuàng)企中沒有什么是感到可恥的，創(chuàng)始人也不應(yīng)該那么快就為某個(gè)選擇讓步。

即使成功，過高的資本也會(huì)導(dǎo)致過高的成本，也很難被低估。同樣，高效的企業(yè)家精神也有許多好處，也不應(yīng)該被低估。只要問問Niraj Shah、Steve Conine和Langley Steinert就知道了。

來源|微信公眾號(hào)：獵云網(wǎng)