文/劉瑞剛

關(guān)于實業(yè)和資本的關(guān)系，聯(lián)想控股創(chuàng)始人柳傳志有一個精彩的論斷：做實業(yè)不如倒騰資本賺錢多，但是做實業(yè)受人尊敬，原因是做實業(yè)給國家納稅，而且解決大量就業(yè)。

在地產(chǎn)行業(yè)，來勢洶洶的“野蠻人”希望通過資本手段，來實現(xiàn)對行業(yè)排名第一的實業(yè)企業(yè)萬科進行控制，由此引發(fā)了以企業(yè)創(chuàng)始人王石為代表的管理層的強烈反彈。萬科管理層反對背后的深層次原因是什么？

資本之于實業(yè)，既能載舟亦能覆舟

要弄清楚這個問題，首先要厘清資本和實業(yè)的關(guān)系。對于初創(chuàng)公司來說，資本可以推動企業(yè)快速發(fā)展，起到催化劑和助跑器的作用，但在萬科為代表的成熟企業(yè)里，卻完全不是這樣。而資本（寶能）介入的目的，也顯得非常直接：純粹的利益驅(qū)使。

眾所周知，資本逐利甚至貪婪的本性放之四海而皆準(zhǔn)，一旦看到了價值洼地，資本必將一擁而入，在取得既定的利益后才鳴金收兵。

但要知道，雖說資本有時候能起到再建實業(yè)的作用，但在資本與實業(yè)的世界里，依舊遵循著“水能載舟，亦能覆舟”的規(guī)則。歸根結(jié)底，資本運作對實業(yè)而言只是一種手段，助推實業(yè)發(fā)展，決不能當(dāng)做最終目的。

可惜，面對資本騰挪所帶來的不斷放大的利益誘惑，資本大佬往往容易忽略這一點，最終將企業(yè)推向管理失敗、甚至走向財務(wù)危機的道路。從寶能不惜大放杠桿，以一種幾乎接近自殺式的冒險方式進入萬科便可見一斑。

類似的一幕，實際上在行業(yè)里也有跡可循。一個典型的例子，是盛大發(fā)起的對新浪的收購案例，當(dāng)時盛大收購了新浪19.5%的股份，和今天寶能系入侵萬科有點類似。

早在2005年2月19日，上海盛大宣布聯(lián)合控股公司，擬斥資超2.3億美元收購新浪19.5%的股份，成為新浪第一大股東。與所有資本“野蠻人”的套路一樣的是，盛大在收購新浪股票之初，盛大方面僅“禮節(jié)性地”電話聯(lián)系了新浪，并沒有做任何正式溝通。

不過，盛大的進一步收購并未如愿，面對盛大大舉買入的“敵意收購式”做法，新浪宣布，如果盛大再收購超過0.5%的新浪股權(quán)就將啟動“毒丸計劃”。按照該計劃，屆時新浪其他股東將有權(quán)以半價購買普通股，從而稀釋新浪股份，而盛大持有的19.5%的新浪股份也將稀釋至2.28%。

按照一般邏輯來講，兵臨城下，“毒丸計劃”往往能成為被入侵者的一顆救命稻草。在此案例中，最終，“毒丸計劃”也幫助新浪奪回了快要丟失的陣地。

萬科管理層的重要性

不管是新浪管理層，還是萬科管理層，在抵御外來資本入侵方面，表現(xiàn)的非常類似。原因是他們都意識到，創(chuàng)始團隊的重要性。

以萬科為例。從歷史上看，以王石為首的萬科管理團隊對中國地產(chǎn)發(fā)展的作用至關(guān)重要，對地產(chǎn)行業(yè)的作用也不言而喻。萬科公開透明的價值觀，以身作則為行業(yè)制定的某些標(biāo)準(zhǔn)，也是萬科多年來大旗不倒的原因。

2014年被萬科稱為轉(zhuǎn)型元年，而當(dāng)前的萬科，正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，各項制度變革也剛剛起步。王石、郁亮等萬科核心管理層不僅僅是萬科的創(chuàng)始者，同時也是股東，無論從哪個角度來講，都有足夠的理由擔(dān)心公司的未來。

的確，寶能系可以不顧后果，通過高成本、高杠桿的資金舉牌、強行介入的方式成為萬科第一大股東，進入萬科的管理層團隊。但寶能不大可能會為萬科的長遠規(guī)劃做打算，因為結(jié)構(gòu)化資管計劃必須到期清算還款。

再者，萬科與寶能的經(jīng)營理念存在根本分歧。對比來看，寶能系偏愛資本運作，而萬科崇尚“事業(yè)合伙人”，希望通過穩(wěn)步發(fā)展和規(guī)范化管理，打造一個長青的品牌企業(yè)。

可以想象的是，一旦寶能控制萬科，則萬科很可能短期內(nèi)就被寶能拆解套現(xiàn)，而這就毀掉了萬科最值錢的品牌信用。屆時，萬科將不復(fù)存在。

因此，從這個角度來說，目前對萬科管理層而言，他們需要的，是與他們經(jīng)營理念相契合、具有相同目標(biāo)的大股東，而不是一個不顧中小股東利益，只為追逐自身利益的侵入者。

可以預(yù)見的是，經(jīng)過萬寶之爭，萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)將明顯改變。但不管怎么樣，沒有目前管理團隊的萬科將不是萬科。如果萬科管理團隊動蕩，對企業(yè)，行業(yè)甚至是國有資產(chǎn)都將是一種流失，對中小股東，對客戶甚至萬科的整個供應(yīng)鏈都將造成影響。

結(jié)束語：

IT教父柳傳志在總結(jié)管理三要素時，提到的第一點就是搭班子。如果萬科管理層被野蠻人代表的資本控制，那么，未來公司的戰(zhàn)略就有可能因為資本而產(chǎn)生搖擺，最終損害的則是萬科的品牌和數(shù)以萬計消費者的利益。