騰訊入股京東，前段時間借著京東IPO的風(fēng)炒得火熱，但是除了BAT三者大戰(zhàn)和感嘆騰訊戰(zhàn)略布局這種讓人看到想吐的結(jié)論，再沒有什么別的新觀點。經(jīng)過了一段時間的沉淀，本文作者張書樂帶我們重新梳理騰訊入股京東，深度揭示兩者合作的原因，并對兩者的這一資本合作帶來的后續(xù)影響和將要遇到的問題進行了探討。

為了圓自己的電商夢想，騰訊在自營多年毫無建樹的情況下，決定花錢購買。打車大戰(zhàn)燒錢，泛濫微信紅包，只為了微信支付推廣;以4億美元換取20%大眾點評網(wǎng)的股份，目的是接上地氣;當(dāng)人們把目光集中在騰訊的O2O戰(zhàn)略之時，2014年3月中旬，騰訊出人意料地宣布，以2.15億美元收購京東3.5億多股普通股股份，占上市前在外流通京東普通股的15%，同時，騰訊有權(quán)利在京東上市時繼續(xù)認(rèn)購5%的股份。

企鵝這是在謀劃一個從傳統(tǒng)電商到O2O的完整電子商務(wù)鏈條，新聞的關(guān)鍵詞只有“花錢”二字。

騰訊京東的“嫁衣神功”

騰訊一直以來都不得電商之門而入。入股京東，成為騰訊在目前電子商務(wù)格局基本定盤時代的唯一選擇。這個選擇只有一個考量，即弱者和弱者組合，挑戰(zhàn)王者。當(dāng)然，這個弱者也不能太弱，還必須有一個成熟并為大眾所接受的電商平臺。

于是，選擇范圍變得很窄，只有淘寶、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜和京東四家。騰訊能給的只有錢，而前三家都不差錢，唯有京東。

京東屬于細(xì)分行業(yè)內(nèi)僅次于阿里巴巴的電商平臺，但這個老二，無論是和淘寶、天貓，還是當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、卓越相比，京東都是弱者。

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的《2013年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場十強榜單》顯示，2013年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場10強及市場份額的狀況分別是，1.天貓50.1%，2.京東22.4%，3.蘇寧易購4.9%，4.騰訊電商3.1%，5.亞馬遜中國2.7%，6.1號店2.6%，7.唯品會2.3%，8.當(dāng)當(dāng)網(wǎng)1.4%，9.國美在線0.4%，10.凡客誠品0.2%。要說京東和天貓比是弱者還行，和其他比是弱者有些勉為其難了。畢竟就算京東再弱，他還是市場份額排行第二。甩出后邊其他公司好幾條街的。

“已經(jīng)遞交赴美上市申請的京東，希望引入騰訊作為基石投資者，而騰訊雖然有移動入口，卻無電商生態(tài)，把京東拉進來就有可能打破堅冰，實現(xiàn)社交巨頭對電商市場的滲透和控制。”這是業(yè)內(nèi)對于此次騰訊入股京東的普遍觀點，也是一個完美的“嫁衣神功”，雙方各取所需，一秒鐘顛覆行業(yè)格局，看上去很美。

豪門這碗飯并不好吃

如果說京東比起其他電商巨頭來說有何優(yōu)勢，或許就只有它一直引以為傲的自建物流。自有物流在剛剛過去的春節(jié)期間表現(xiàn)出競爭力，在因為物流公司放假，淘寶店發(fā)不出貨只得紛紛關(guān)門的時候，京東做出了除夕不打烊的承諾。

但這個自建物流存在許多Bug。2011年京東就曾宣布其配送團隊已達2萬人，并計劃在2012年達到4萬人。而根據(jù)招股說明書，截至2013年9月30日，京東快遞員數(shù)量為1.8萬人。加上覆蓋面的欠缺，縣級城市的空白，以及物流能力的廣為詬病，京東的這個特異于其他電商的優(yōu)勢，在某種程度上是一個劣勢。即使是節(jié)日送貨問題，也不過是物流公司們和電商能否達成共識的一個簡單任務(wù)。

讓更加專業(yè)的人來運營自己玩不轉(zhuǎn)的項目，則是騰訊的另一個目的，所以將所有電商的包袱甩給京東，讓京東去消化和提升，而自己則全心全意為電商導(dǎo)流、導(dǎo)購，這樣的組合也近乎完美。

只是，既是兩個市場上的弱者，又是兩個強勢的公司的合作，能否夫妻和諧、舉案齊眉，是一個大問題。京東的老大劉強東，本身就是一個極具個性之人，能否容忍聯(lián)姻者的指手畫腳，一直都是從古至今，合縱連橫成敗的關(guān)鍵。

沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。一旦微信不能帶來預(yù)期的客流，一旦京東成功上市融資，一旦騰訊找到了其他O2O場景，一旦……

眾多的可能，都難免讓這個本來只有利益的婚姻失敗。

解不開的移動電商結(jié)

即使一切發(fā)展順利，盈利依然還是個問題，這個問題，不僅僅困擾著京東和騰訊，也同樣是其他電商的心頭大患。特別是想打開移動電商局面的當(dāng)下。

最大的問題依然是騰訊的社交基因不適合做電商，要想獲得盈利，就必須有高轉(zhuǎn)換率，而造成轉(zhuǎn)換率的關(guān)鍵，很多時候取決于服務(wù)和顧客到底有多遠(yuǎn)。

騰訊微信支付的成功普及恰恰就體現(xiàn)了這一點，發(fā)紅包的火爆恰恰來自于用戶收發(fā)紅包的欲望僅僅需要綁定一個銀行卡即可完成，但這只是娛樂層面，就如微信游戲和微信電商的沉浮那樣，當(dāng)我在娛樂，而你在賣東西，多么煞風(fēng)景。

而騰訊和京東攜手，形成了一個“社交+電商+微信支付”的鏈條，但這個鏈條有個致命的缺陷，即它是串聯(lián)的，而不是并聯(lián)的，也就是說，消費者要走完O2O流程，總要兩三步，中間會流失多少?別忘記了，這可是小小移動端，不是可以一口氣開幾十個窗口的PC端。

同樣的問題也在阿里巴巴身上有體現(xiàn)，通過購買高德地圖，阿里快速切入LBS，進軍移動電商和O2O，但問題在于，阿里在傳統(tǒng)電商上無疑是不可動搖的，依靠的也是轉(zhuǎn)換率的短鏈，即你要的在我都有;但在移動戰(zhàn)場上，它一直就只是個打醬油的，通過高德地圖，阿里將獲得入口，但消化掉高德，并且為本來沒有在生活服務(wù)導(dǎo)航上下功夫的高德植入阿里現(xiàn)有的生活服務(wù)內(nèi)容，絕不僅僅是一個數(shù)據(jù)拷貝能解決的，而淘寶的移動端，固有的網(wǎng)購業(yè)務(wù)如何移動的問題，依然沒有解決，只是多了點O2O的花絮。

移動電商的夢想，似乎僅僅靠并購，無法得到實現(xiàn)，畢竟這條路至今還沒有哪家公司走通了。因此，騰訊+京東的夢之隊，到底能不能灌籃，還是簡單地做完輸血，簡單地合并一番，簡單地將流量帶到京東，繼續(xù)重復(fù)過去騰訊導(dǎo)流給自營電商平臺的無效結(jié)果，繼續(xù)簡單地做傳統(tǒng)電子商務(wù)，謀求并不豐厚的盈利可能，都將擺在京東和騰訊面前。

沒有新模式，現(xiàn)在的1+1只會小于2。嫁入豪門的京東，看起來很“嗨”，卻也今夜無人入睡。

騰訊目前通過QQ和微信的確積累了不少的用戶量，但是如何變現(xiàn)這個問題還是真得好好想想。畢竟在移動端做電商不是容易的事情，用戶經(jīng)過的步驟太多太繁瑣就等于宣告了這種模式做電商的失敗。(IT時代周刊)

作者張書樂，IT時評人，長期堅持在IT和游戲領(lǐng)域囈語的非權(quán)威人士。