導(dǎo)讀：本文摘自Y Combinator（以下簡稱YC）創(chuàng)始合伙人 Jessica Livingston在女性創(chuàng)始人年度會議上的分享。Jessica 見證了 YC 1000多家公司的起起伏伏，從中她總結(jié)出創(chuàng)業(yè)者要想成功的六條法則。這也是她對 YC 創(chuàng)業(yè)者反復(fù)強調(diào)的忠告。

1做出用戶真正想要的東西Make something people want

這是 YC 一直信奉的一句話，歷經(jīng)11 年時間，見過 1000 多家公司，我知道我們選擇了正確的信條。事實上，作為公司的創(chuàng)始人，你所做的任何事都沒有“做出人們真正想要的東西”這件事更重要。你可能是公司極好的代言人，你可能具備極強的融資能力，你甚至對技術(shù)方面也頗為精通，但如果你沒有打造出一款滿足真實需求的好產(chǎn)品，你就算不上成功。

如果你還在找尋一個 idea，那么我的建議是，去解決一個你親自碰到的問題。這樣的話，至少這個產(chǎn)品有一個人真的需要（雖然這個人就是你自己）。這樣做的另一個好處是，當你也成了目標市場的一部分，你就能自然地獲取一些市場洞察。

不過，需要注意的一點是，你要盡快從“只為你自己服務(wù)”轉(zhuǎn)變到“滿足他人的需求”。而要知道他們想要什么，你就得先去了解這部分人。他們對你目前做出來的東西滿意嗎？如果不是，為什么？盡量多跟你的用戶交流，即使這會影響到生意一開始的規(guī)模。事實上，我所了解的公司中，沒有一家認為自己跟用戶溝通“過多了”。

另一方面，你要對自己的想法保持一個開放的態(tài)度，因為好的想法總是在不斷迭代、進化的。

在所有 YC 的公司里面，這種類型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。他們最初提供的是一些供會議使用的氣墊床，后來從會議室變成臥室，再到整個房屋。關(guān)于最后一步的進化還有一個小故事。話說 Barry Manilow 要出去旅游，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，于是他跟 Airbnb 說，Barry 要出去旅游了，他是否能在這個期間將屋子出租。Airbnb 那時還有一點遲疑，因為他們那時候還叫做 AirBed and Breakfast，還不是 Airbnb 。不過最后，他們還是說了 Yes，后來這種模式就成了 Airbnb 的主要業(yè)務(wù)。

所以有時候，用戶就是你的路標。當創(chuàng)業(yè)公司處在非常早期的階段，要保證公司在一條正確的道路上的方法就是打造產(chǎn)品，不斷跟用戶交流。無他。

2保持專注Stay focused

YC的 1000 多家公司中，最顯著的一個特點就是，最成功的那些創(chuàng)始人都是始終專注于他們的產(chǎn)品和用戶，幾乎到了狂熱的地步。頂尖創(chuàng)業(yè)者不會將時間花費在其他事情上。

下面我列了幾個點，這些是創(chuàng)始人的注意力容易被分散的地方。

跟投資人喝杯咖啡

與潛在的收購者攀談

社交

招募顧問

建立合作關(guān)系，希望帶來更多用戶

在做出真正的事之前，就花大量時間在PR上

在社交媒體上撕扯

各種參會

3度量增長Measure your growth

如果你做到了我說的前面兩件事，那么增長是一個自然的結(jié)果，同時也是一條衡量你是否真正做到的標準。如果你的增長率不錯，比如每月保持 10 %的增長，那么公司是處于一條正確的軌道上。如果不是，要么你不夠?qū)Ｗ?，要么公司沒有在做正確的事。

在 YC，我們經(jīng)常說的一句話是，You make what you measure（度量使你更進一步）。你需要確定一個增長的目標數(shù)字，然后專注朝著那個方向不斷努力。而最好的度量指標就是收入。

專注于增長還可以讓你免于陷入“否認現(xiàn)實”的狀況，這是創(chuàng)業(yè)者的嚴重危機之一。由于某些原因，創(chuàng)業(yè)者總會在公司碰到問題時做出“否認現(xiàn)實”的判斷。

比如，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會否認自己所犯下的錯誤。他們還會否認自己把時間花在了不那么重要的事情上。“否認現(xiàn)實”幾乎是創(chuàng)業(yè)公司的隱形殺手。但是如果能專注在“增長”這件事上，那么你就不會一味否認，因為數(shù)字本身的漲落就說明了一切。

當然，如果你連“需要專注于增長目標”本身也予以否認的話，那我就無話可說了。我們經(jīng)常會聽到創(chuàng)始人說：“我們目前不會專注于‘增長’這個目標。” 有些時候，這么做沒錯。但往往當我們聽到創(chuàng)始人這么說的時候，你都可以想象這樣做的結(jié)果會是什么。

4知道公司是否屬于“默認生存”Know if you’re default alive

光是保持增長還不夠。公司可能有不錯的增長率，然而還是會死。比如你把錢燒完了，再也融不到資。

關(guān)鍵問題在于，你是否處于所謂的“默認生存”或者“默認死亡”的狀態(tài)中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探討過這個問題）。“默認生存”（Default alive）指的是，如果公司支出保持當下水平不變，收入穩(wěn)定在某個增長水平，那么你會在燒完錢之前達到盈虧平衡點。反之，“默認死亡”（Default dead）則代表你做不到。

我們現(xiàn)在會向所有的 YC 創(chuàng)業(yè)者提出這個問題，要求他們明確答案。問這個的好處在于，你除了能知道某個公司的運營狀況外，你還能將創(chuàng)始人們拉出“否認現(xiàn)實”的慣性中。因為“錢快要燒完了”是他們經(jīng)常否認的另一個事實。

5保持相對低的支出水平Keep expenses low

為什么創(chuàng)業(yè)公司會把錢都花完呢？因為花超了。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司主要的開支就是工資，所以開支太多又等于“招太多人”。如果說創(chuàng)業(yè)公司在第一階段會犯的大錯是“做一個沒人要的產(chǎn)品”，那么在第二階段的錯誤就是“招過多的員工”。

我清楚地了解“過度招聘”有多么危險，因為 YC 的公司經(jīng)常會犯這個錯誤，不管我們?nèi)绾翁嵝阉麄儭?/p>

過度招聘帶來的后果就是你犯錯的空間也被擠壓了。公司燒錢的速度越快，留給扭虧為盈的時間越少。對創(chuàng)業(yè)公司來說，因為通常是由缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)始人管理公司，同時又在做創(chuàng)新性的事，所以公司步入正軌的時間往往比你預(yù)期的要更長。這其實是一個致命的組合——你想，如果你在把事情做出來之前就花光了錢，你就不得不在公司看起來還是一只“丑小鴨”的時候，就去融更多的錢。這樣一來，即使你走在正確的路上，現(xiàn)階段看起來也會顯得不靠譜。投資者一般不喜歡這樣的公司。

因此，如果你融到了錢，必須對“花錢”這件事持以相當謹慎的態(tài)度。在招聘時，要考慮到未來可能出現(xiàn)的不樂觀狀況。比如把事情做成所花費的時間，比你預(yù)期的要久得多。如果在創(chuàng)業(yè)公司里有一件事是可以預(yù)見的，那就是“不可預(yù)見的麻煩”。

我總是見到一些創(chuàng)業(yè)公司在正確的軌道上死掉，就是因為他們的團隊擴張過快了。

6融資變得更難Fundraising gets harder

當創(chuàng)業(yè)公司要以“丑小鴨”的面貌去融資時，它會變得飽受爭議。而之后的輪次更為艱難。那些種子 / 天使融得非常順利的創(chuàng)業(yè)者總以為 A 輪也是如此，但現(xiàn)實往往事與愿違。

我們經(jīng)常聽到創(chuàng)始人說，“我們已經(jīng)花光了所有的錢，現(xiàn)在打算出去融個 A 輪。” 說得就好像他們要再去趟 ATM 機取錢那般輕巧。而當我們問及公司現(xiàn)在的狀況時，得到的回答往往是：發(fā)展比較慢，燒錢比較多。結(jié)果就是，我們不得不告訴他們，你們?nèi)诘?A 輪的希望極其渺茫，為了活下去，公司必須大轉(zhuǎn)型。

很多創(chuàng)業(yè)者不知道的是， A 輪投資者與種子輪投資者的視角是有區(qū)別的。種子投資人看的是“希望”，A輪投資者看的是公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。他們清楚地知道，VC 的回報大多集中在大贏家。因此，只有當公司清晰地展現(xiàn)出贏家路徑時，他們才會想投你，并且還可能付一個高價。而即便公司是在一條正確的路上，但仍處于從“希望”向“業(yè)績”的轉(zhuǎn)變過程中，他們不會投資。對他們來說，一個創(chuàng)業(yè)公司是處于正確道路的半道中，還是走在一條錯誤的道上，并沒有太大的區(qū)別。

成為獨角獸

以上就是我對創(chuàng)業(yè)者的六條忠告。你可能覺得我所描述的創(chuàng)業(yè)公司處境非?？膳?，但沒辦法，我看到的現(xiàn)實就是如此。不過有個好消息是，這是一張相對完整的 list 。如果你避開了我所提到的這幾個雷區(qū)，那么恭喜你，公司的狀況應(yīng)該不錯。

最后總結(jié)一下，如果你在做一個用戶真正想要的產(chǎn)品，專注于讓用戶更加滿意，并且確保業(yè)務(wù)有不錯的增長率，沒有過度招聘，那么，你將成為命運的主宰者。要知道，這一點，極少數(shù)人能夠做到。

【來源： IDG資本】