六間房劉巖:創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就是最佳的管理創(chuàng)投
導(dǎo)讀 : 2005年和2006年是中國視頻網(wǎng)站成立的集中期,在這兩年間,土豆、優(yōu)酷、六間房、PPS等網(wǎng)站相繼成立。十年過去,各自都有新的發(fā)展來面對競爭激烈的市場,其中,六間房開展的在線演藝業(yè)務(wù)成為耀眼的創(chuàng)新力量。下面來自劉巖在黑馬營課堂分享的一些自己在管理互聯(lián)網(wǎng)公司過程中的經(jīng)驗(yàn)和思考。
嘉賓:六間房CEO 劉巖
2006年開始做六間房時(shí),我們只有五個(gè)人,業(yè)務(wù)跟今天大家在6.cn上看到的不一樣,那時(shí)是做視頻分享。在談管理前,我想先聊聊影響一個(gè)公司成功的因素,看看已經(jīng)成功的那些公司,他們很多都有一個(gè)強(qiáng)依賴的單一因素,比如說優(yōu)酷,它的核心競爭力就是在合適的時(shí)機(jī)運(yùn)用合適的資本,之后其它的問題都可以用資本解決;還有的公司是靠HR,比如阿里巴巴,馬云當(dāng)時(shí)的COO Savior是原美國GE醫(yī)療中國的總經(jīng)理,GE是全球管理培訓(xùn)的黃埔軍校,Savior幫助阿里巴巴總結(jié)形成了一套核心價(jià)值觀系統(tǒng),然后用這套體系去管理,最后生產(chǎn)出了今天巨大的業(yè)務(wù)群。
下面我們說管理,其實(shí)我本人是淡化管理的,非常反感過分的管理,如果你的員工把每天大部分時(shí)間都花在各種的申請、匯報(bào)、批示和往復(fù)的公文流程中,買個(gè)鉛筆還要一大串的簽字,這絕不是創(chuàng)業(yè)公司的效率。
在科技型的創(chuàng)業(yè)公司的管理中,我看中這幾個(gè)層次:
第一層:信
團(tuán)隊(duì)相信他們的領(lǐng)導(dǎo)者,信仰大家共同的事業(yè),我覺得這是讓很多公司沒有管理,但依然蓬勃發(fā)展,井然有序的一個(gè)重要原因。我在開始一個(gè)新的業(yè)務(wù)時(shí),從不會(huì)去強(qiáng)迫我的團(tuán)隊(duì)成員參加,但是會(huì)把我的信心充分地表達(dá)給大家,如果你信,我就邀請你加入,你不信,我不會(huì)做更多的說服工作。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)能夠跟你以及大家的業(yè)務(wù)目標(biāo)建立這樣的信任時(shí),我覺得管理這件事挺容易的,你不用說你看誰今天又遲到了,誰什么事沒做好,其實(shí)他自己有內(nèi)在的動(dòng)力在里面,那個(gè)內(nèi)核產(chǎn)生的能量相當(dāng)強(qiáng)大。
第二層:發(fā)展
我自己的切身經(jīng)驗(yàn),當(dāng)一個(gè)企業(yè)在從財(cái)務(wù)收入、用戶數(shù)據(jù),和市場影響力等各方面都在高速上升的時(shí)候,其實(shí)不需要什么管理,大家的情緒和狀態(tài)都在服務(wù)那個(gè)可能勝利的未來,目標(biāo)清晰,同時(shí)這個(gè)過程中,工作會(huì)越來越多,也沒什么時(shí)間產(chǎn)生矛盾,斗來斗去的。最怕的就是一個(gè)企業(yè)進(jìn)入平衡期、或者走下坡路的時(shí)候,這個(gè)時(shí)候就需要管理了,當(dāng)需要管理的時(shí)候多數(shù)是出事的時(shí)候。
比如說你們今天看曾經(jīng)如日中天的諾基亞中國,我猜他們現(xiàn)在每天都在開會(huì),還在各種流程中繞呢,為什么?大家的心勁不在了,能做的所有事都是很悲觀的,所有東西都是在救火。
當(dāng)公司在走上坡路的時(shí)候,每天有做不完的事,每發(fā)布一個(gè)功能,每多100個(gè)用戶時(shí),后臺(tái)支撐的開發(fā)工作量都會(huì)成倍放大?在這種情況下,只要你在發(fā)展,用戶量在漲,人就越不夠,工作越做越多,這種時(shí)候大家哪有時(shí)間勾心斗角?誰把活辦了,誰將來就有前途,多拿股票、多掙錢,其實(shí)挺簡單。
而一旦發(fā)展進(jìn)入瓶頸期,大家每天上班也沒什么事干,有大把的時(shí)間,然后就互相琢磨。我覺得在六間房,我們沒什么公司政治,沒什么可爭的,也沒有說誰去踩誰才能向上爬這樣的級別感,公司每天都有干不完的事。我們很少開會(huì),我覺得一個(gè)公司一旦不停地開會(huì),一定是有問題的。開會(huì)要盡量少。
第三層:創(chuàng)業(yè)文化
這個(gè)文化要總結(jié)的話,我認(rèn)為是體制的扁平化,但不適用所有公司,適用以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)的公司,如果你認(rèn)為你是互聯(lián)網(wǎng)公司,或者是以產(chǎn)品內(nèi)核為驅(qū)動(dòng)的公司,我建議你可以嘗試用扁平化的管理。
六間房就是典型的扁平化管理,從我到公司到前臺(tái)之間其實(shí)是沒有層級的,他們誰都可以隨便來找我談事情,只是他要說得簡短,我們寫Email也是這樣。我們公司也沒有整天說誰要升級了,誰從經(jīng)理到總監(jiān),總監(jiān)又到VP了,沒有,這是一個(gè)非常原始的公司。但這個(gè)公司又像一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)一樣,每個(gè)人都有他們超越行政職位的榮譽(yù),只是這是個(gè)地位,不是一個(gè)職位。
我們公司文化是產(chǎn)品經(jīng)理文化,產(chǎn)品經(jīng)理是無冕之王,這里的產(chǎn)品經(jīng)理也未必是那個(gè)現(xiàn)實(shí)的角色,而是所有具備產(chǎn)品思維模式和服務(wù)用戶思想的人,這里的用戶包括內(nèi)部用戶,從這個(gè)意義上說,我們的財(cái)務(wù)人員也可能是這個(gè)文化下的英雄,本質(zhì)上這是一種對智慧、能力、態(tài)度和價(jià)值的尊重。
當(dāng)然這種扁平化對老板要求高一點(diǎn),你需要一個(gè)系統(tǒng)的視野,能看到所有的人工作,要能夠盡可能的不遺漏同志們的閃光點(diǎn),當(dāng)然也有錯(cuò)誤,還需要跟團(tuán)隊(duì)成員實(shí)時(shí)反饋,哪怕就是過去拍拍肩膀或踢一腳屁股,這點(diǎn)是需要做到的。如果人家做出好成績了,你卻沒看到,這種東西在扁平化管理的模式下,是對員工積極性比較大的傷害。
還有一點(diǎn)在管理方面的補(bǔ)充是,我推崇結(jié)果驅(qū)動(dòng),把結(jié)果給我拿回來,告訴我這件事辦成了,一句廢話沒有,你牛逼,分錢、分榮譽(yù)的時(shí)候,全是你的;你沒拿結(jié)果回來,給我各種合理的理由,只能證明你是一個(gè)有很多理由和借口的人,這樣的人下次繼續(xù)犯錯(cuò)的還是他。
和大家一樣,我是一個(gè)在路上的創(chuàng)業(yè)者,所以我不敢以老師的姿態(tài)來講什么理論。上述內(nèi)容是本人九年來的一點(diǎn)點(diǎn)心得,希望對大家有所幫助。
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