親手把一家公司弄垮是怎樣的體驗?自媒體

砍柴網(wǎng) / 君臨 / 2016-03-29 11:35
每次技術變革,都是一次生死的考驗。

諾基亞的前CEO埃洛普最近又找到工作了。

這位明星人物曾經(jīng)以一己之力將手機界的霸主弄垮,最后以破爛價賣給老東家微軟,成就了一段現(xiàn)代木馬計的傳奇。

諷刺的是,無論坊間大眾怎樣嘲笑埃洛普,此君在科技行業(yè)的官位一直坐的很牢,不但光榮的從微軟退休,拿到一筆不菲的退休金,轉眼又在澳洲電信謀得了一個首席戰(zhàn)略官的職位。

澳洲電信的領導們甚至高度評價埃洛普:他具備“深厚的技術經(jīng)驗”,以及“對用戶期望的天生感覺”。

埃洛普有怎樣的才華我不太清楚,但有一點可以確定的是,在領導們的眼中,諾基亞的鍋,并不能簡單的背在埃洛普身上。

關于埃洛普是如何弄垮諾基亞的,有一個諾基亞的前員工Tomi Ahonen曾經(jīng)寫過一篇頗為轟動的文章。

文章認為,在埃洛普上任之前,諾基亞是行業(yè)的絕對霸主,雖然受到了蘋果的挑戰(zhàn),但是功能機和塞班智能機的業(yè)績仍然在穩(wěn)步攀升。當時的諾基亞擁有著很好的渠道、品牌優(yōu)勢,只要逐漸完善塞班系統(tǒng),完全能夠保持住這一優(yōu)勢。

比如埃洛普接任CEO之后的半年,諾基亞增加的塞班智能機用戶是iphone的兩倍,利潤貢獻甚至占到整體的40%。iphone只在高端細分市場有影響力,在大眾市場的智能機霸主仍然是塞班。當時的安卓也遠未成熟,競爭對手摩托羅拉押寶安卓的結果就是,每一百個用戶就會有19個選擇離開,相對起來,諾基亞的塞班機更受歡迎。

一個業(yè)績良好,發(fā)展穩(wěn)健的支柱業(yè)務,實在看不到貿然放棄的必要性。

然而埃洛普就任之后,大膽的選擇了冒險,放棄了塞班,全盤押注微軟系統(tǒng)。這是一個不可思議的舉動,看起來前途未卜,沒有邏輯支持。如果不是陰謀,就只能解釋為對挑戰(zhàn)的過激反應。

這種反應,被命名為“埃洛普效應”。

該文站在諾基亞中層人員的立場上,認為智能機的潮流并不必然由蘋果和安卓主導,塞班也是有很大成功可能性的,完全是埃洛普自廢武功所致。

對于這種觀點,我相信諾基亞的董事會們是不會認同的。

首先,當技術變革的潮流襲來的時候,一家企業(yè)往往有兩種應對方式:

一種,是謹慎的做好自己,日拱一卒;

一種,是冒險投資,放手一搏。

前者,有可能繼續(xù)生存,也有可能是溫水煮青蛙,不知不覺就被邊緣化了;后者,有可能死的很快,也有可能成功轉型,其實并沒有人能準確預知。

或許,在變革緩慢的傳統(tǒng)行業(yè),第一種應對方式是正確的。比如快消品,或者奢侈品,變革的周期以數(shù)十年計,企業(yè)們有足夠的時間去調整戰(zhàn)略,適應變化。

而在科技行業(yè),變革的周期非???,每十年就一代,早先的摩托羅拉、愛立信手機、西門子手機、阿爾卡特手機都因為跟不上時代而先后被埋葬了。完善自我就能保證優(yōu)勢?你在逗我呢?摩托羅拉又犯過什么冒險的大錯,不過就是轉型慢一點罷了,就此深陷在虧損的泥潭中再也沒能翻身。

失敗者歷歷在目,諾基亞的董事會對于危機感自然有著強烈的認識,對于主動變革的價值也更加認同。但是怎么變革呢,方向有三個:

1,與英特爾合作開發(fā)meego系統(tǒng),這個合作從2010年2月開始,2011年9月宣布放棄,還沒等正式產(chǎn)品推出就夭折了。這個項目的結果其實是可以預見的。iphone的系統(tǒng)從2004年就開始研發(fā)了,到iphone一代上市經(jīng)歷了三年時間,到2010年已經(jīng)有7年了。挑戰(zhàn)者已經(jīng)打磨了7年時間,颶風已經(jīng)形成,諾基亞倉促立項的系統(tǒng)在短期內顯然難以追上,而時間已經(jīng)不等人了。

2,加入安卓的潮流。安卓系統(tǒng)從2003年開始研發(fā),打磨的時間比蘋果系統(tǒng)還長,雖然并不完美,但其開放的理念,無疑更符合時代潮流,也更能得到第三方廠商的支持。

3,選用微軟系統(tǒng)。

其實從一開始,諾基亞就認識到了塞班系統(tǒng)的天生缺陷,將它排除在了選項之外,否則也不會和英特爾合作開發(fā)meego。然而,很遺憾的是,meego進展緩慢,難以寄托重任,在這種情況下,也就只剩下安卓和微軟的兩個選項了。

究竟選擇已成大勢的安卓呢,還是選擇剛剛誕生的微軟智能系統(tǒng)呢?

對于業(yè)界的跟隨者來說,這個問題是幾乎不需要考慮的,但是作為一個行業(yè)老大,這個問題就比較糾結了。

諾基亞是這么考慮的——

如果選擇安卓,諾基亞就將泯然眾人,第一,將難以和三星、摩托等競爭對手形成品牌區(qū)隔,造成利潤的下滑,第二,也將喪失了對于產(chǎn)業(yè)鏈的掌控權力。尤其是后者,這是諾基亞作為行業(yè)老大,所無法容忍的。

如果和微軟合作,諾基亞作為行業(yè)老大,第一,將獲得巨大的議價能力,主導微軟智能機的價值鏈;第二,這將成為諾基亞的獨特品牌符號,獲得額外的附加利潤。至于微軟和安卓的技術水平,諾基亞認為差別并不大,以自己行業(yè)龍頭的渠道優(yōu)勢,完全可以抹平這一點微小的劣勢。

微軟也好,英特爾的meego也好,都是符合諾基亞的一貫利益方向的。只不過經(jīng)過評估后,諾基亞認為微軟的技術比英特爾更成熟。也就是說,在經(jīng)過全面的利益計算之后,諾基亞的董事會是胸有成竹的,并不認為自己是在冒險,從塞班到英特爾,從英特爾到微軟,在他們眼中,已經(jīng)是一個遞進的更優(yōu)解決方案。

至于對埃洛普的選擇,應該是在與微軟合作的轉型決策做出之后才敲定的。換句話說,是諾基亞選擇了埃洛普,他們需要一個合適的任務執(zhí)行者。要知道,作為一家芬蘭公司,諾基亞一百多年來,從來沒有讓一個美國人當過CEO,而這個CEO偏偏還是微軟的高管。

一切并不是巧合。

其實,諾基亞的這種由于身處行業(yè)老大地位,因盲目自信造成的失敗,在企業(yè)史上比比皆是。

比如長虹。

十幾年前,長虹是國產(chǎn)電視行業(yè)的老大,當整個行業(yè)向平板轉型的大潮流形成之后,有兩個選擇:1,液晶,2,等離子。大部分的企業(yè)都選擇了液晶,比如TCL、創(chuàng)維、海信、康佳等,只有長虹選擇了押注等離子。這個項目投資80億元,直接將長虹推向了絕境。

長虹的投資決定是2007年作出的,決策者是倪潤峰的得意弟子趙勇。與倪老大推崇營銷的作風不同,趙勇作為接班人,在業(yè)界中一向以重視技術著稱。正是這個技術偏好,以及對自己行業(yè)地位的信心,將長虹推入了大坑。

是的,相比起液晶,等離子的技術門檻要更高,價格可以賣的更貴,這是一種巨大的誘惑力。

但是,要記住,其實早在2005年,索尼、東芝等日本大牌就已經(jīng)紛紛退出等離子陣營了,到長虹大舉殺入的時候,也就只剩下技術倡導者松下還在堅持了。技術的發(fā)展趨勢已經(jīng)很明朗,所有的局外人都看的清楚,但長虹仍然義無反顧的跳進坑里。

長虹所中的毒,跟諾基亞一模一樣,他相信以自己的行業(yè)地位,能夠扭轉趨勢,并借此實現(xiàn)更高的品牌溢價和產(chǎn)業(yè)鏈壟斷。

然而這并沒有發(fā)生。

每次技術變革,都是一次生死的考驗。

一般情況下,老二、老三們都會抱團追逐最簡單易行的技術路線,順利度過危機,甚至彎道超車。

而老大,犯錯的幾率則要大得多。他們要么為了保持優(yōu)勢,患得患失保守應對,直至被時代淘汰;要么為了實現(xiàn)更高的利潤率,冒險發(fā)展門檻更高的“獨特路線”。

前者是等死,后者是作死,尤其是后者,被外人認為是不可思議的瘋狂舉動,失敗的風險非常之高,但是老大們仍然樂此不彼,因為他們往往對自己的能力產(chǎn)生高估。

這便是“老大的詛咒”。

君臨的公眾號:junlin_1980



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