今天一篇猜測 “京東到家與 58 到家合并” 的傳言不脛而走，文中還類比美團與大眾點評合并背后的華興資本，同時也是京東 IPO 的承銷商、58 同城與趕集合并的推動者，所以合并存在可能性。由于大家近一年來不斷受到 “D 輪合”、“老大和老二合” 的驚嚇，即使摸不著頭腦也不敢不信。

36 氪第一時間向京東和 58 到家的人員求證真?zhèn)?，雙方都直接否認了這個傳聞。不過真實不虛的是，京東到家的確在籌劃或者已經(jīng)完成兼并案，以至于尚未得知確切消息的中層人員也在猜測。而 58 到家也正在籌備于本月28日 開一場 “信息量較大” 的發(fā)布會。

至于京東到家到底要兼并誰，其實不必急著瞎猜，因為與之模式類似的企業(yè)不在少數(shù)，且大家都有相同特點——活的不怎么樣。

京東到家兼并對手的背后，可能是到家 O2O 抱團取暖的一大信號，不如先聊聊以它為代表的 Offline to Online 企業(yè)究竟為什么活的不好。

先看我在 3月 寫的一則新聞，《商超 O2O 鼻祖 Instacart 正資金緊縮，“京東到家” 們作何感想？》，作為該模式的鼻祖，Instacart 在 2014年 的 2.2 億美元 C 輪融資中估值超過 20 億美元，不過此后再也沒有融資，反而開始通過提高免郵門檻、提升運費、裁員來過冬，有外媒提到該模式的眾多公司經(jīng)營最好的凈利率也只有 2%。

同時，國內(nèi)類似的公司多點（原 Dmall）被曝創(chuàng)始人劉江峰及華為系多位合伙人一并撤出，公司將啟動超過 50%規(guī)模的裁員計劃。事后劉江峰回應并未離職（不過最近又有媒體傳言其已加盟樂視），但多點的確在調(diào)整、裁員，思考如何能不巨額虧損。這家公司創(chuàng)立之初便拿到 1 億美元天使投資，從劉江峰的口吻中可以確認，其模式的確存在問題。

一家依托于自營門店、線上訂單超過 70%的企業(yè)也告訴 36 氪，其在資本市場遇到了阻礙。

此外，京東到家、本來便利、愛鮮蜂等，都在講一個 Offline to Online 的故事，玩家眾多無疑催生了高補貼帶來的燒錢頑癥，但其實即使沒有補貼，賬也是算不過來的。下面就來列舉下該模式的硬傷。

（注：下文提及的利潤、成本取行業(yè)平均數(shù)據(jù)，由于各家模式與效率不同會有些許差異，暫忽略。另此類模式主要以生鮮、食品為重點，故而主要討論該品類。）

不僅不賺錢，還添了很多麻煩

生鮮產(chǎn)品的到達零售終端層級，毛利在 20%左右，凈利率視不同店鋪經(jīng)營效率不同，但最大的影響在于易損耗，損耗越多平攤下來的利潤越低。這也是京東 6.8 億美元投資永輝目的之一，因為后者強大的供應鏈能力使得對單品的利潤空間、損耗率把控較好。同理，京東花 7000 萬美元投資天天果園看重的也是其對進口水果的產(chǎn)品把控能力，王志軍也曾表示要將天天果園產(chǎn)品納入京東到家中。

但到家 O2O 平添了一級供應鏈條，還多了一次搬運環(huán)節(jié)。多了鏈條后會直接產(chǎn)生配送費用，以京東眾包為例每單要支付 3-8 元，鑒于到家 O2O 不高的客單價（一般在 30-50 元左右），這已經(jīng)是接近 10%的成本，試問多出來的成本到哪彌補？

另外，熟悉生鮮的人都知道，損耗主要發(fā)生在 “倒手” 過程中，多一次配送環(huán)節(jié)就意味著增添了損耗的風險。發(fā)生損耗之后帶來的退貨，又會造成一筆額外的費用。

最可怕的是，當平臺要為線下商家、配送員、用戶開辟一個新的業(yè)務、需求時，必須兼顧多方的利益，時至今日平臺的補貼都還沒停，這部分支出不容小覷。

這樣算下來，想盈利還真不容易。

末端配送講究網(wǎng)絡(luò)效應，合并是趨勢

之前和做物流的朋友聊天，得知幾位業(yè)內(nèi)頗有名氣、想 “擁抱互聯(lián)網(wǎng)” 之大佬，紛紛被愛鮮蜂招致麾下；京東到家目前的總負責人王志軍，曾一手創(chuàng)建京東物流體系?？梢姡锪髦诘郊?O2O 絕對是重點。

但無論是自建團隊做小區(qū)管家，還是呼喚廣場舞大媽做眾包，市場上的玩家都太多了。理論上來講，除了京東到家們，達達、餓了么、美團外賣、百度外賣、人人快遞、我快到、風先生等企業(yè)都在做類似的事情。

本地生活配送有個不難理解的常識，只有配送網(wǎng)絡(luò)達到一定密集程度，才能最大化的發(fā)揮體制效率，如果不明白的話可以類比叫車服務，訂單密度不夠時司機與乘客相隔 5 公里都有可能匹配，成本肯定會驟增。

王志軍曾經(jīng)告訴 36 氪，京東眾包體系中，專職做配送的人員完成了絕大部分訂單。其實很容易就能想到這類人的畫像，其實就是那些馱著餓了么送餐包給美團送外賣的人，他們是趨利的，哪里訂單多、給錢多就去哪。于是便催生了平臺補貼配送員的情況，雖然達達 CEO 蒯佳祺認為 “平臺的公正、公平性，以及這個平臺本身的效率才是隱形的重要壁壘”，但不停地補貼就像死胡同越走越窄。

這種情況最簡單有效的辦法就是合并，蒯佳祺也曾經(jīng)向 36 氪透露，達達經(jīng)歷過很多巨頭的邀約或威脅。道理放在京東到家身上也是一樣的。

商超、便利店到家 O2O，需求可能真的不大

京東到家及其對手們的定位，可簡稱為 “線上一小時零售便利店”，本質(zhì)上仍是零售。

赫夫零售吸引力模型認為，決定消費者是否到一家商超購物，主要取決于賣場的吸引力（面積大、SKU 多、價格低便更吸引人）以及到達賣場的時間或距離（到達成本越高便越不愿去）。京東到家的價值是，匯聚更多的零售商家從而給用戶更多選擇，并且給予價格優(yōu)惠，同時上門配送降低了心理門檻、符合 “懶” 的需求。

不過從消費者的角度出發(fā)，通過京東到家購物是出于及時送達的需求。它好像更適合沒有逛超市習慣的年輕白領(lǐng)，但商超最大的用戶群體——大爺大媽、操持生活的女性們，其實很難從 “逛” 的習慣中走出來。京東副總裁鄧天卓也曾提到，京東到家最初是驗證用戶需求的一個產(chǎn)品，判斷用戶的行為趨勢，比如買什么、什么時間買、購買的頻率、對產(chǎn)品、包裝、尺寸的要求等。我其實比較好奇他的結(jié)論如何。

京東到家們的交付也存在不穩(wěn)定性，比如上文提到的損耗，或者凍品的融化，并不容易控制。而生鮮產(chǎn)品在線下的交付則比較容易。

此處不得不提永輝超市。京東入股永輝后，花了 4 個月的時間才在北京石景山的超市試點到家業(yè)務。很多人猜測永輝作為傳統(tǒng)企業(yè)決策、行動緩慢才出現(xiàn)了 4 個月毫無動作的情況，但有沒有可能是雙方在直面用戶的業(yè)務合作上價值并不大？比如對永輝而言，消費者到點后逛的行為會催生更多購物，但線上則會減少目的性購物之外的訂單。

再來看愛鮮蜂，其曾自稱日單量達到 10 萬，覆蓋店鋪 10 萬家，兩個數(shù)一除，平均每家店每天只有一單（當然可能存在某些店鋪單量多、某些少的情況）。這時其主要的盈利方式——向店鋪供應自采品牌 “峰覓” 和 OEM 產(chǎn)品，共同配送的密度也許會比較小。

出路何在？唯有等待…

本文似乎像在批判京東到家及其競品存在的問題，但若沒有問題，哪來的合并？該類服務并非沒有價值，恰恰相反，正因為有 O2O 的存在，才讓我的同事 Retric在半夜用手機訂了一盤 “鮮果切”。但京東到家們需要考慮的是，如何改變長期不盈利的狀況，以及如何替消費者挖掘消費場景，做出更吸引人的服務。

最后回歸到撰寫本文的契機，在官方公布之前，姑且猜測一下京東到家的 “Big deal” 到底會是誰。愛鮮蜂 CEO 張贏上個月提到正在尋求 D 輪融資，但 36 氪從知情人士處獲悉，該公司不能加入京東體系，且愛鮮蜂主營的社區(qū)夫妻店并非京東到家的目標。會是多點么？劉江峰的出走絕非空穴來風、團隊也面臨縮水，如果京東能在此時并購多點，想必對 “價格” 的掌控力會有所優(yōu)勢，而多點背后的商超資源、配送資源也會是一筆不錯的財富。

你覺得與京東到家抱團的會是哪一家呢？