資本寒冬下的家政O2O,你們還好么?創(chuàng)投
4月中下旬,區(qū)長(zhǎng)連著兩周走訪了在北京的幾家較為知名的家政O2O企業(yè),得到了一些較為普遍性的看法和判斷。
2015年下半年資本市場(chǎng)逐漸趨于謹(jǐn)慎,O2O生活服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目普遍陷入了市場(chǎng)收緊、擴(kuò)張放緩、 步履遲重的窘境,其中一些企業(yè)還陷入了戰(zhàn)略收縮和人員裁減的資金困境,更嚴(yán)重的則直接關(guān)停服務(wù)。在家政領(lǐng)域除少數(shù)幾家持續(xù)獲得資本青睞,絕大多數(shù)處在自我調(diào)整的結(jié)構(gòu)性革新?tīng)顟B(tài)。
小馬管家:在收縮中變革
小馬管家成立于2014年4月,成立伊始即以三大服務(wù)特色迅速引起行業(yè)內(nèi)及投資界的關(guān)注:一是按戶型面積收費(fèi);二是加入男性保潔人員;三是員工制管理方式。這三方面措施主要應(yīng)對(duì)的是長(zhǎng)期以來(lái)C2C模式下按時(shí)間收費(fèi)的保潔服務(wù)改良——磨洋工和跳單。很快在次年3月,小馬管家獲得了來(lái)自經(jīng)緯的A輪投資。
然而員工制和高單價(jià)也引發(fā)了兩個(gè)問(wèn)題:人力成本的上升和用戶群的收窄。在4月19日走訪小馬管家和前期的一些行業(yè)調(diào)研了解到,小馬管家已經(jīng)放棄了員工制,改為眾包模式,即將服務(wù)的小區(qū)承包給公司的服務(wù)人員。在管理上也做了一些調(diào)整,如銷售與維護(hù)的分工更為明確,責(zé)任追蹤更清晰,也有助于發(fā)揮不同人員的業(yè)務(wù)特長(zhǎng),如擅長(zhǎng)交流的負(fù)責(zé)銷售,誠(chéng)懇干活的負(fù)責(zé)維系服務(wù)體驗(yàn)。
實(shí)際上2015年的資本緊縮對(duì)小馬管家還是有著較為明顯的影響,除了剛才提到的管理方式變革外,其直營(yíng)門店的數(shù)量也在下降。按照馬晨飛的話說(shuō),北京地區(qū)已經(jīng)從原先的10多家店縮減為現(xiàn)在的4家門店。門店收縮當(dāng)然不止小馬管家一家,像管家?guī)?、阿姨幫也有門店收縮調(diào)整的情況發(fā)生。更主要的是,資本的冷靜也帶來(lái)創(chuàng)業(yè)者的冷靜,沉下心做事成為行業(yè)普遍認(rèn)知。馬晨飛表示,現(xiàn)在小馬管家最重要的工作就是維護(hù)好已有客戶,做好用戶留存。
對(duì)于小馬管家的現(xiàn)狀,也有業(yè)內(nèi)同行提出質(zhì)疑,比如去年4月和7月的兩輪融資,根據(jù)媒體公開(kāi)資料顯示,前一輪數(shù)百萬(wàn)美元,后一輪5000萬(wàn)人民幣,折合成人民幣總額應(yīng)該也在6000萬(wàn)-8000萬(wàn)之間,不可能這么快就呈現(xiàn)收縮態(tài)勢(shì)。不過(guò)馬晨飛給出的成本支出結(jié)構(gòu)中提到幾個(gè)大的支出:一是龐大數(shù)量的人力成本,二是前期投入較大的營(yíng)銷成本,三是擴(kuò)張的門店硬成本。質(zhì)疑的同時(shí)也不可否認(rèn),小馬管家的探索給C2C家政保潔領(lǐng)域帶來(lái)了一些新的創(chuàng)新和思考,比如跳單和磨洋工等也已有了一些建設(shè)性的進(jìn)展。我們期待小馬管家能夠完成內(nèi)部革新,以更好的姿態(tài)呈現(xiàn)。
e家潔:抓住B端現(xiàn)金流快步走
e家潔在諸多以保潔為切入口的家政服務(wù)商中,確是一家集勤奮與幸運(yùn)一身的企業(yè)。2013年云濤和孫磊從激烈的打車市場(chǎng)抽身出來(lái)上線了“打車版”家政服務(wù)應(yīng)用——e家潔,原本以為搭建一個(gè)平臺(tái)就可以積聚天下阿姨為用戶服務(wù),當(dāng)用戶規(guī)模達(dá)到某一定值,便可從保潔做橫向擴(kuò)張,延伸到家庭生活服務(wù)方方面面。不入行不知水深,在表面上看似簡(jiǎn)單的事,如身邊家政、阿姨幫們也涌入進(jìn)來(lái),實(shí)際卻讓人焦頭爛額。千里賽馬,有一些馬已經(jīng)銷聲匿跡了。
e家潔歷經(jīng)兩次變革,輪替了三種模式:
早期在剛創(chuàng)立e家潔時(shí)采用的就是“打車版”基于LBS的純信息對(duì)接平臺(tái),一手抓阿姨數(shù)量,一手抓用戶數(shù)量,結(jié)果兩手都沒(méi)硬。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上有好幾家LBS的保潔應(yīng)用,為獲取阿姨曾一度掀起“送手機(jī)”狂潮。在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn),一是服務(wù)品質(zhì)不可控,用戶體驗(yàn)參差不齊,二是跳單嚴(yán)重,阿姨繞過(guò)平臺(tái)和用戶直接交易的事情屢屢發(fā)生,三是磨洋工現(xiàn)象給平臺(tái)帶來(lái)的惡性影響不斷上升,四是人員流動(dòng)大,阿姨不可控,運(yùn)營(yíng)成本高。
基于上述問(wèn)題,e家潔開(kāi)啟了第一次變革,由C2C的中介性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)锽2C垂直服務(wù)商角色,自己招兵買馬,自己搭建門店,招聘、培訓(xùn)、推廣以及一套標(biāo)準(zhǔn)化工具,整個(gè)過(guò)程全部大包大攬,服務(wù)品質(zhì)得到控制,跳單不在發(fā)生,磨洋工也沒(méi)了,但新的問(wèn)題又出現(xiàn)了:(1)隨著地區(qū)的擴(kuò)張,人力成本直線上升,從服務(wù)人員到地推人員,浩浩蕩蕩;(2)招人難,招到好阿姨更難。阿姨們都有自己的老鄉(xiāng)會(huì),人云亦云強(qiáng)過(guò)一切苦口婆心;(3)管理成本與日俱增,攻城拔寨是一件很過(guò)癮的事,但守城卻是件很辛苦的活兒;(4)低頻低毛利,2個(gè)小時(shí)幾十塊錢的服務(wù),又不是天天保潔,即便保潔發(fā)燒友也難以做到一周超過(guò)2次保潔(這不是發(fā)燒友,是赤裸裸的土豪)。
2015年e家潔的貴人騰訊幫了很大忙,騰訊系的美團(tuán)到家、點(diǎn)評(píng)到家、京東到家,齊刷刷的導(dǎo)來(lái)流量,只能說(shuō)應(yīng)接不暇。為了實(shí)現(xiàn)城市快速擴(kuò)張,e家潔放棄了自營(yíng)的B2C模式,采取城市合作伙伴優(yōu)選供應(yīng)商的措施,比如在一個(gè)片區(qū)(覆蓋若干商圈及小區(qū))選擇一家實(shí)力較好的家政公司,雙方合力,e家潔負(fù)責(zé)培訓(xùn)、流量和品控,家政公司負(fù)責(zé)招聘和安置(歸屬感)。這種措施解決人員供應(yīng)和服務(wù)培訓(xùn)上的諸多問(wèn)題,城市快速擴(kuò)張得到實(shí)現(xiàn)。
2015年下半年e家潔完成股份制改造,申請(qǐng)新三板,于今年4月20日正式掛牌。目前e家潔在營(yíng)收途徑上主推B端企業(yè)后勤業(yè)務(wù),包括辦公用品、水、綠植、下午茶等,之前的C端保潔業(yè)務(wù)仍然保留,去除了抽傭,后期會(huì)考慮業(yè)務(wù)上的延伸。
云濤表示,抓B端現(xiàn)金流的舉措得到了基金及券商的認(rèn)同和重視,而且B端市場(chǎng)的空間也非??捎^,全國(guó)2000萬(wàn)中小企業(yè)中約10%的辦公面積達(dá)到200-500平米,這是很值得去做的事情。更重要的是,登陸新三板后,就有能力實(shí)現(xiàn)資本的運(yùn)作,后期的投資并購(gòu)或許將會(huì)陸續(xù)上演。e家潔已經(jīng)取得階段性的戰(zhàn)績(jī)。
管家?guī)停鹤プ『诵挠脩羧旱纳疃刃枨笸诰?/strong>
2015年恰是管家?guī)蛯?shí)現(xiàn)變革的一年。趕在了資本市場(chǎng)冷靜期的前夕,2014年中旬管家?guī)图匆蚤_(kāi)始嘗試推行“管家模式”。2015年3月從“95081”更名為“管家?guī)?rdquo;后開(kāi)始全國(guó)范圍內(nèi)推廣管家服務(wù),4月獲得B輪投資,8月再獲碧桂園C輪戰(zhàn)略投資,雙方在用戶群趨同的前提下展開(kāi)深度合作。董事長(zhǎng)傅彥生介紹,目前管家?guī)鸵堰M(jìn)駐碧桂園5個(gè)較大的小區(qū),每個(gè)小區(qū)均在上萬(wàn)戶家庭。
從2006年上線“95081家政服務(wù)平臺(tái)”,到2014年確立管家模式,中間走過(guò)了8年的摸索時(shí)間,歷經(jīng)了由輕到重,再由重到輕的發(fā)展歷程,被傅彥生稱為“8年抗戰(zhàn)”。現(xiàn)在看來(lái),抗戰(zhàn)基本還算成功。
管家?guī)偷哪J奖憩F(xiàn)在,圍繞家庭生活服務(wù)場(chǎng)景,開(kāi)展的全場(chǎng)景式家庭生活服務(wù)解決方案,服務(wù)內(nèi)容包含:(1)基礎(chǔ)家政服務(wù),包括保姆、月嫂、鐘點(diǎn)工;(2)營(yíng)養(yǎng)供給,包括牛奶、雞蛋、水果、蔬菜、大米及雜糧,其中除水果來(lái)自第三方合作供應(yīng)商,其他均有自己的直供農(nóng)場(chǎng),農(nóng)田20萬(wàn)畝,奶牛1萬(wàn)多頭;(3)每周爆款,會(huì)有一些特價(jià)優(yōu)惠的商品銷售;(4)健康和綠植,這些均來(lái)自第三方合作商,內(nèi)容包括上門推拿、按摩、美容等。
與其花錢花精力擴(kuò)大用戶規(guī)模做大量低頻次服務(wù),不如對(duì)準(zhǔn)精準(zhǔn)用戶做深度垂直挖掘,這可作為管家?guī)同F(xiàn)行模式較為貼切的一種詮釋。以基礎(chǔ)家政服務(wù)為切入口,延伸滿足家庭場(chǎng)景的生活服務(wù)需求。因此基礎(chǔ)家政服務(wù)就務(wù)必要求凸顯核心優(yōu)勢(shì)。傅彥生表示,管家?guī)驮谒膫€(gè)方面深化服務(wù)品質(zhì):一是執(zhí)行產(chǎn)銷分離措施,責(zé)權(quán)明晰;二是從招聘源頭把控服務(wù)人員品質(zhì);三是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn);四是強(qiáng)化職業(yè)化發(fā)展路徑;五是推行企業(yè)關(guān)懷文化。
2015年的戰(zhàn)略調(diào)整也牽涉到城市數(shù)量的重新分配,由高峰時(shí)期覆蓋97個(gè)城市縮減到40個(gè)城市,圍繞重點(diǎn)城市重點(diǎn)用戶的重點(diǎn)投入。拿傅彥生的話說(shuō),“懶人經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不合時(shí)宜,品質(zhì)經(jīng)濟(jì)才是家政O2O立足的前提”。
阿姨來(lái)了:經(jīng)年累月的重服務(wù)擴(kuò)張
2015年的資本緊縮對(duì)阿姨來(lái)了似乎沒(méi)有什么影響,新的城市仍在不斷開(kāi)發(fā),新的門店仍在不斷開(kāi)張。4月29日筆者走訪阿姨來(lái)了,CEO周袁紅表示,目前門店數(shù)已有60家,中間有過(guò)關(guān)閉個(gè)別加盟店,但總的數(shù)量仍在保持增長(zhǎng)。
在主營(yíng)業(yè)務(wù)上,與管家?guī)皖愅侵囟润w驗(yàn)的延續(xù)性家政服務(wù),包括保姆、月嫂、鐘點(diǎn)工在內(nèi),屬于低頻高額需求,在客單價(jià)上就是一個(gè)天然屏障,沒(méi)有消費(fèi)能力的用戶群體被自動(dòng)隔絕開(kāi)來(lái)。只要客戶群穩(wěn)定,企業(yè)營(yíng)收基本沒(méi)有問(wèn)題。資本對(duì)于這類企業(yè)而言,更多體現(xiàn)在幫助其實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,而在品牌沉淀上依然依靠企業(yè)本身的服務(wù)質(zhì)量。
阿姨來(lái)了自2013年3月上線,歷經(jīng)3年,目前已覆蓋20個(gè)城市,擁有服務(wù)人員6萬(wàn)人,發(fā)展速度算是夠快的。周袁紅在接受采訪時(shí)表示,家政服務(wù)的核心及基礎(chǔ)性前提就是服務(wù)品質(zhì)要過(guò)硬,這是安身立命的根基。
通常而言,非標(biāo)服務(wù)都有一個(gè)較為普遍的制約瓶頸:發(fā)展速度與服務(wù)質(zhì)量雙要求,像極了魚和熊掌的故事?,F(xiàn)在看來(lái),經(jīng)紀(jì)人制及類似經(jīng)紀(jì)人角色的管家模式、工業(yè)流水作業(yè)式的產(chǎn)銷分離等,均在通過(guò)專業(yè)分工的精細(xì)化改寫這個(gè)故事。讓專業(yè)的人更有精力去做專業(yè)的事。經(jīng)紀(jì)人模式即是將服務(wù)的主體(保姆阿姨)與支持主體的后勤工作者(家政經(jīng)紀(jì)人)分開(kāi)運(yùn)作,保障服務(wù)的整體工作平穩(wěn)、快節(jié)奏地持續(xù)提升。
沙歸沙,土歸土,商業(yè)歸于本源
從走訪的情況來(lái)看,本地生活服務(wù)類O2O企業(yè)正在資本緊縮下趨向理性和冷靜,以服務(wù)謀生存,以品質(zhì)謀發(fā)展。不論是城市收縮還是門店縮減,背后反映出的邏輯是用戶群體的聚焦和服務(wù)內(nèi)容的聚焦。產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張的前提是服務(wù)能力的核心優(yōu)勢(shì)不變。
家政服務(wù)不因?yàn)樯w上了O2O的帽子,它的服務(wù)對(duì)象和服務(wù)內(nèi)容就可以無(wú)限擴(kuò)大。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具解決的只是將原先線下10倍努力的成績(jī)變成現(xiàn)在5倍努力就可以實(shí)現(xiàn),市場(chǎng)規(guī)模沒(méi)有發(fā)生根本的變化,而是喚醒了原先就有需求的人們更快更便捷的接受到服務(wù)。
企業(yè)的表現(xiàn)具體為:
(1)商業(yè)運(yùn)作的根本問(wèn)題“投入產(chǎn)出比”回歸到服務(wù)類O2O企業(yè),成本支出與營(yíng)收不再受資本的擾亂;
(2)現(xiàn)金流是企業(yè)生存和擴(kuò)張的基本條件,小馬管家聚焦服務(wù),e家潔做B端市場(chǎng),管家?guī)屯谏疃刃枨?,阿姨?lái)了緊抓口碑,都是為穩(wěn)定客戶產(chǎn)生持續(xù)現(xiàn)金流;
(3)產(chǎn)品與服務(wù)是企業(yè)立足根基,資本與營(yíng)銷是春藥,都是短暫的,不可持續(xù)。
作者:彭成京
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