如今已從趕集網(wǎng)創(chuàng)始人身份轉(zhuǎn)變?yōu)楣献佣周囍辟u網(wǎng)CEO的楊浩涌，已經(jīng)是千錘百煉的“創(chuàng)業(yè)老兵”了。這個曾親手創(chuàng)辦趕集網(wǎng)的人，在58同城與趕集合并后，又出乎意料的“出走”創(chuàng)業(yè)，回到了競爭之中。

這一次創(chuàng)業(yè)，楊浩涌給自己做天使，掏了6000千萬美金。由于之前與58同城的血戰(zhàn)時期積累了大量競爭經(jīng)驗，楊浩涌 在重新創(chuàng)業(yè)，看待競爭這件事上也開始有所轉(zhuǎn)變，變得“更加粗暴”、“更加果斷”。

據(jù)了解，瓜子二手車已經(jīng)完成城市覆蓋75個，實時在售車源量達5萬規(guī)模，員工共計4000名。此前，楊浩涌曾放出話，“新的融資會最大程度投入在市場投放層面，2016年全年瓜子二手車在市場投放層面將投入10個億。”

楊浩涌之所以能這么腰桿直挺地提出投放目標，和對手直接硬碰硬，是因為他深知企業(yè)的生存機會就在競爭上。“在市場投放上我們是不遺余力，一定要在短時間內(nèi)在直接競爭市場上勝出，這來自過去和58對壘時的教訓、經(jīng)驗。”楊浩涌曾這樣表示。

在“2016創(chuàng)新中國春季峰會暨春季創(chuàng)新展”的開幕式中，楊浩涌也發(fā)表了精彩的演講，復盤了趕集創(chuàng)業(yè)時犯過的錯誤，將他多年與58同城對壘所獲得的教訓以及創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗都分享給創(chuàng)業(yè)者。

對于早期創(chuàng)業(yè)者來說，早點拿到融資是甩開競爭對手的重要因素。他的建議是創(chuàng)業(yè)者要果斷、快且雷厲，善于借用資本的力量：

“我一直覺得在創(chuàng)業(yè)里面，不管是寒冬還是特別好的時間，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢，拿錢的作用非常重要，拿大錢、不差錢，給團隊信心，給競品壓力，給資本信號。”

對于一些創(chuàng)業(yè)者宣揚的“不要關注競爭對手”和“市場那么大都有機會”不認同。他認為，每個創(chuàng)業(yè)者都處在一個需要變革、創(chuàng)新的行業(yè)，每個創(chuàng)業(yè)公司，無論是A輪、B輪還是C輪，而他們中的大多數(shù)和對手加在一起的市場份額都沒有到到10%。

也就是說，擺在創(chuàng)業(yè)者面前最重要的事情是拿到剩下的90%市場份額，而未來的5-10年企業(yè)能拿下多少份額就會決定它的行業(yè)地位和發(fā)展前景。

進一步，楊浩涌還認為一個創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)勢能的建立中，應該把競爭對手考慮在內(nèi)，并且還舉出了趕集和58競爭的過程中，廣告的投入、品牌的建立對后續(xù)競爭勢能的影響很大。

在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)會主動獲取勢能，也會失去勢能。楊浩涌反思了自己曾犯的兩個錯誤，兩次勢能逝去的過程。

第一次，在2012年，趕集網(wǎng)團隊高速成長，員工一下子從100人到了2500人，同時開始多種業(yè)務，例如螞蟻短租、團購。當時，趕集網(wǎng)的主營業(yè)務在并沒有獲得盈利和穩(wěn)固優(yōu)勢的時候選擇冒進，從而導致2012年公司虧了很多錢，員工銳減到900人。

第二次，在2013年，在和58同城抗衡的過程中，趕集網(wǎng)處于下風。“我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，當我把競爭對手所有的優(yōu)點和缺點都列出來，后來發(fā)現(xiàn)所有的優(yōu)點全部在競爭對手那，所有的缺點都在我們那，只有一個機會，就是發(fā)現(xiàn)競爭對手不重視我們，這是我們唯一的優(yōu)勢。”

“我是個非常幸運的創(chuàng)業(yè)者，在后面兩年時間抓住競爭對手放松的機會，最后做到合并，”楊浩涌這樣說。而作為一名不斷遇到挫折但始終很幸運的創(chuàng)業(yè)者，楊浩涌對于“企業(yè)如何獲得勢能”有著自己深刻體會，他把這種經(jīng)驗還用在了瓜子二手車上。

去年11月，當瓜子二手車正式完成分拆后，天使輪資金歸位后，楊浩涌便馬不停蹄開始了A輪融資。盡管遭遇資本寒冬，瓜子二手車的A輪融資還是在2016年3月底正式敲定，趕集的“老資方”紅杉資本中國基金領投2.05億美金，其手筆大方可見。

而對于初創(chuàng)公司來說，難以請到大牛，最重要的則是要建設好中層團隊。另外還要善于動用資本的能力，資本可以幫助企業(yè)解決人、技術、市場等問題，把企業(yè)帶到下個接單。楊浩涌說，“不要在融資估值上太糾結(jié) ，拿到一個知名機構(gòu)的錢，拿到比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。”

此外，楊浩涌還認為創(chuàng)業(yè)者還應該掌握好節(jié)奏感，關注企業(yè)的BMI指數(shù)，“BMI指數(shù)就是你的運營體系是不是足夠健康，這里面包括你一個用戶的時候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用戶在他的生命周期給你貢獻多少錢，這些東西算好了以后需要把這個拳頭非?？斓拇虺鋈?，而且非常有力的打出去，在BMI指數(shù)做好前做任何推廣都是非常傷害公司的。”

以下是楊浩涌演講全文，略經(jīng)鈦媒體編輯：

如何看待競爭對手？

今天在座很多都是創(chuàng)業(yè)者，我今天講的是每個創(chuàng)業(yè)者都關心的競爭的事情。很多人都在不同的場合講過兩句話：

第一句話是跟自己的團隊說的：“我們不要去關注競爭對手，我們專心自己就好了”。

第二句話可能很多人也講過，就是跟同行或者投資人說的話：“市場這么大，大家都有機會，我們和競爭對手都可以做得很好”。

其實現(xiàn)實的情況是這樣的，相信每個人創(chuàng)業(yè)所處的領域的別說非常要創(chuàng)新、變革的行業(yè)，每個創(chuàng)業(yè)者剛剛開始，不管是A輪、B輪甚至是C輪公司，可能跟競爭對手加在一起只占這個市場的10%，還有90%的市場是沒有拿到的。你可能注意到，在當前這個市場你和競爭對手拿多少份額沒有太大的區(qū)別，重要的是剩下5-10年你能拿下剩下這90%市場的30%、40%還是70%，這決定你將來在這個行業(yè)的地位和發(fā)展前景。

在競爭中，技術是非常重要的，“勢能”是創(chuàng)業(yè)者要考慮的事情，并要把競爭考慮在內(nèi)，建立自己的勢能。

2011年，我們（趕集網(wǎng)）拿了約6000萬美金的融資，融資之后，春節(jié)發(fā)生了一場廣告戰(zhàn)，春節(jié)那輪差不多打了3000萬人民幣，打完廣告我們流量漲得非?？?，DAU從200萬漲到400萬，兩個月內(nèi)翻了一倍，這是非常好的結(jié)果。

然后我們就開始擴張，我們的對手58同城看到這個情況以后，內(nèi)部定的戰(zhàn)略是需要雙倍的廣告去競爭，所以他們也拍了一條廣告，說“一個神奇的網(wǎng)站”，從2012年4月份兩家開始激烈的競爭，我們看到他們打廣告以后也開始跟進。

2012年，我們團隊犯了很多錯誤，我想這是每個創(chuàng)業(yè)者都要經(jīng)歷的一個痛，就是公司高速增長以后團隊管理、文化等很多方面跟不上。

另外，我犯過的一個錯誤是：在主營業(yè)務沒有獲得盈利和優(yōu)勢時，開始擴張進入別的領域。

我是一個創(chuàng)業(yè)者，從產(chǎn)品研發(fā)出身，2005年開始創(chuàng)業(yè)，2011年公司融資時差不多100人，2012年從100多人漲到2500人，我們同時還做了很多業(yè)務，包括螞蟻短租，包括團購。從100多人漲到2500人時，我們的核心管理團隊沒有一個人管過超過2500人的隊伍，我們當?shù)氐匿N售賣廣告是虧錢的。這樣的話，公司很難持久，所以2012年年底虧了很多錢，人員降到了900人，這是非常慘痛的經(jīng)歷。

2012年時候我們開始縮減，把所有的廣告撤了，58的線下團隊管理得比我們好，它的廣告一直在打，打到2013年時我們好不容易拿到一輪融資，4000萬美金的救命錢，我們團隊跑到北京郊區(qū)去討論58競爭優(yōu)勢。我們把競爭對手所有的優(yōu)缺點都列出來，最后發(fā)現(xiàn)所有的優(yōu)點全部在競爭對手那，而所有的缺點都在我們那。此時我們只有一個機會和優(yōu)勢：競爭對手不重視我們。

后來我們?nèi)タ词袌錾纤袛?shù)據(jù)時，發(fā)現(xiàn)我們當時是非常慘痛的。我舉個例子，當時的勢能已經(jīng)跑到競爭對手那去了，我們兩家都去投hao123這個廣告，都花100萬，我們一天的流量可能只有90萬，對手用同樣的錢買170萬的流量，這個仗就很難打了。

做用戶調(diào)研，問用戶為什么選擇58而不選擇趕集？我們得到2個答案：第一個答案是：“用58用慣了”；第二個答案是：“周圍人在用，所以我用了”。這時新用戶被影響了，這樣的情況去競爭就變得很難了。我是個非常幸運的創(chuàng)業(yè)者，在后面兩年時間抓住競爭對手放松的機會，最后做到合并。

早些拿錢是甩開競爭對手的重要因素

創(chuàng)業(yè)的勢能像什么？就像你和你的競爭對手在平靜的海面上劃一個船，如果有一個浪推著你，導致的情況是什么？對手滑兩下的時候，你可能只需要滑一下就可以了，而且你的速度可能比它還快，這就是我說的創(chuàng)業(yè)的勢能。這個勢能體現(xiàn)在一旦你獲得了它，你走一下，對手走兩下都追不上你。

勢能在創(chuàng)業(yè)里面是非常重要的，像媒體和用戶提到這個行業(yè)的時候先提誰，這樣的勢能建立起來時，會發(fā)現(xiàn)你不用花廣告，它可能排名跟你差不多，這就是要不斷地去建立勢能。

關于建立勢能有很多建議，我一直覺得在創(chuàng)業(yè)里面，不管是寒冬還是特別好的時間，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢作用非常重要，“拿大錢、不差錢”，給團隊這個信息，給競品壓力，給資本信號，占領用戶的心智，獲得媒體和第三方的認可，在如百度指數(shù)等平臺上獲得第一的品牌影響力。

團隊的勢能也非常重要，一旦你獲得這樣的勢能，會讓剩下的事情跟著你走，你盡早拿錢去建立這樣的勢能，然后去建比對手好得團隊，公司里面早期的文化非常重要。

公司人在幾十人、一百人的時候，你跟他們講你的夢想、你的愿景，建議把早期人打造成同一類人，讓所有人看到這個公司的時候感覺都是一樣的。因為到后來幾百人，等你想建的時候就非常難了，這些人會被前100人影響，如果前100人打了雞血、非常拼命，后面的人會被他們影響。如果早期沒有這樣的團隊，后期想再打造這樣的團隊，就會很難。

我想更多的是要有一個團隊，能夠去拼刺刀但不要去拼刺刀，近身肉搏是好東西，但不要去做，因為兵法里說“殺敵1000，自損800”。但當你建立一個勢能后，做到對手滑兩下，你只需滑一下，只有這樣才能決勝千里之外。

“節(jié)如發(fā)機”的創(chuàng)業(yè)節(jié)奏

講完勢能以后我們再看一下節(jié)奏感，第二個詞叫“節(jié)如發(fā)機”，創(chuàng)業(yè)需要節(jié)奏，緊湊而有力，早期的創(chuàng)業(yè)公司不要去定一年的計劃，你能看到下個季度其實已經(jīng)不錯了。

在這個時候創(chuàng)業(yè)模式也要在大規(guī)模推廣前回歸商業(yè)的根本，算好企業(yè)的BMI指數(shù)。

BMI指數(shù)就是你的運營體系是不是足夠健康，這里面包括你一個用戶的時候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用戶在他的生命周期給你貢獻多少錢。

這些東西算好了以后需要把這個拳頭非?？斓拇虺鋈?，而且非常有力地打出去。在BMI指數(shù)做好前，做任何推廣都是非常傷害公司的。

首選是從團隊建設上看，在A輪的時候很難請到大牛，但是不建議在第一時間把這個團隊打造到最好，把自己的中層團隊做好其實更重要。

另外，還是要借助資本的力量，很多問題在當前階段解決不了的時候，找人的問題、技術的問題、市場的問題，借助資本的力量把自己帶到下一個階段，所以不要在融資的估值上太去糾結(jié) ，拿到一個知名機構(gòu)給你投的錢，拿到一個比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。

第三是目標，定動態(tài)目標，而且一定要定高目標。在公司內(nèi)部很多時候要定一個月和三個月的目標，我們有長遠的夢想，但是對全隊要求的時候不要定全年的目標，因為永遠看不清一年后發(fā)生什么樣的事情。定一個高目標，做自上而下發(fā)動時候，激起斗志把目標實現(xiàn)。所以創(chuàng)業(yè)要，不要糾結(jié) 在一個階段所有的問題，借助資本的力量把公司快速帶到下一個階段。

這也是孫子兵法的一句話：“是故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短”，發(fā)動的攻擊一定要短促有力，不管是市場營銷還是打攻堅戰(zhàn)，一定要短促有力。

作者：鈦媒體