能兩年時間在全世界開1100家店，銷售額突破50億，且同時滿足銷售規(guī)模、店鋪數(shù)和區(qū)域三個維度的，目前在全球沒有第二家。

葉國富和他的名創(chuàng)優(yōu)品在喧鬧聲中起來了：媒體說他模仿和山寨日本品牌無印良品、大創(chuàng)，業(yè)內(nèi)人士說他是中國連鎖零售創(chuàng)新的典范。而葉國富和他的創(chuàng)業(yè)伙伴，卻瘋狂地相信自己做的事情是讓全人類增加幸福感。用小米的打法，2年開1100家店創(chuàng)50億營收的“狂人”葉國富，會延續(xù)這個奇跡嗎？

文 | 盧旭成

編輯 |王根旺

2016年1月16日，廣州體育館2號館，300多個圓桌縱橫擺開，這么大的陣勢，不是地方政府在這里搞招待會，是一家叫賽曼控股集團的企業(yè)在這里舉辦年會。

賽曼控股集團的創(chuàng)始人葉國富很自豪地告訴《創(chuàng)業(yè)家》，能在體育館開年會的企業(yè)，目前在中國寥寥無幾，在廣州就更少了。他認為，至少要滿足幾個條件：人多；有實力；舍得花錢。在賽曼的年會上，來了3000多人，不過這還不到2萬員工總數(shù)的1/6。

在體育館搞年會，讓人印象最深的恐怕是阿里巴巴在杭州黃龍體育館搞的年會，馬云扮成白雪公主在臺上婀娜多姿。穿著西裝、白襯衣，戴著耳麥的葉國富站在自己的主場，跟馬云來了一個隔空對話：“大家看大屏幕上這張照片，能不能找到你認識的人？這是前幾天（1月14號）在杭州一個內(nèi)部交流會后的大合影，站在我后面的是馬云，還有史玉柱、馮侖。”

圖為葉國富

這一刻，恐怕是18年前的青年葉國富想都不敢想的。當時，他因為交不起學(xué)費不得不中專肄業(yè)，從湖北十堰火車站，背著麻袋，落寞地南下打工。而那一年，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云和他的十八羅漢在北京二次創(chuàng)業(yè)失敗，準備撤回杭州。

坐在臺下最前面一排、最中間位置圓桌的竇娜，現(xiàn)任賽曼集團商品中心總監(jiān)，竇，生于1984年，湖北潛江人，從2005年開始追隨葉國富，恐怕最能理解葉國富內(nèi)心的驕傲。甚至，葉國富暢想，3年后自己的商業(yè)帝國年營收會達到600億元。他的底氣來自于公司旗下連鎖零售品牌名創(chuàng)優(yōu)品的成功：“能兩年時間在全世界開1100家店，銷售額突破50億，第三年目標是100億，且同時滿足銷售規(guī)模、店鋪數(shù)和區(qū)域三個維度的，目前在全球沒有第二家，沒有第二個團隊。”

出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷

帶著團隊去逛日本、韓國，這恐怕是很多服裝、飾品等品牌和零售商的創(chuàng)始人都會干的事情，但能在逛的過程中，“抄”回來一個商業(yè)模式，并迅速實驗的恐怕不多。

2012-2013年，葉國富和竇娜等公司核心層，經(jīng)常去美國、日本考察新項目，“我在中國不買東西，在日本和韓國買很多東西。”竇娜說，外行的人當然覺得是日韓的東西品質(zhì)好，價格低，而像他們這樣的內(nèi)行，其實知道都是中國工廠做的。

“為什么我們開發(fā)的產(chǎn)品，顏色、品質(zhì)總是做不到那種感覺，差在哪？”竇娜一調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題出在對接的工廠不同，給日本、韓國等外商供貨的工廠不給國內(nèi)企業(yè)供貨。

“中國真的很怪，同樣一個產(chǎn)品，外商去采購，報價可能5塊錢，如果中國企業(yè)去采購，報價15塊錢。”葉國富告訴《創(chuàng)業(yè)家》，核心原因是外貿(mào)生意模式簡單有安全感：韓、日等外商把設(shè)計稿給中國工廠，工廠按設(shè)計加工，然后外商把信用證開好，一手交錢一手交貨。

而跟國內(nèi)企業(yè)做生意，隱性成本高，一個外商曾跟葉國富說過這樣的故事：十年前，西安一個經(jīng)銷商跟他拿貨，前兩次信用很好，第三次拿了100萬元的貨跑路了，他從此堅決不做內(nèi)貿(mào)。“在中國做生意，把東西賣掉不叫本事，把錢收回來才是。”葉國富告訴《創(chuàng)業(yè)家》，追款涉及到請客吃飯、行賄等中國特色的商業(yè)行為，很多外商“搞不來”。

葉國富敏銳地意識到，把這些專供日韓等外商的外貿(mào)品，仿照日韓的品牌（優(yōu)衣庫、無印良品、大創(chuàng)等）設(shè)計，內(nèi)銷給國人是一個巨大的商機。這種商業(yè)的敏銳，是葉國富長期的營商練就。2004年，他聽說廣州北京路步行街上10元飾品店日收入比他的化妝品店還高一倍，馬上照抄，在佛山開了一家，生意紅火。

葉國富說，廣交會根本不接待中國人。有一次，竇娜到廣交會的一個工廠展位參觀，那家工廠的牙刷做得很漂亮，老板警惕地對她說，“你是來學(xué)習(xí)的吧，是不是比你們家的做得漂亮？”竇娜不說話，指了指旁邊的翻譯，用英語跟他講，馬上很熱情地報價。葉國富開玩笑地說，在廣交會，裝啞巴是上等人。

要實現(xiàn)“外貿(mào)品內(nèi)銷”，最好有個外商的身份。葉國富通過朋友介紹，認識了日本自由設(shè)計師三宅順。2013年7月，葉國富跟三宅順敲定合伙，決定在11月開出第一家店；8月，竇娜開始產(chǎn)品端的準備，而葉國富一邊做店面裝修、貨架和設(shè)計的準備，一邊緊鑼密鼓在日本注冊公司，9月領(lǐng)完執(zhí)照。葉國富不諱言，名創(chuàng)優(yōu)品在日本注冊公司，確實有助于打通外貿(mào)供應(yīng)鏈。

有了日企的身份，竇娜單獨招募了近40人的產(chǎn)品團隊，到處去工廠談外貿(mào)品。竇娜有十多年小商品供應(yīng)鏈豐富，剛開始做的時候，因為量小，依然天天碰壁：很多工廠堅持只做外貿(mào)不做內(nèi)銷；有的工廠老板覺得內(nèi)銷，仿得太快，產(chǎn)品一曝光就沒競爭力了……這時候，不但竇娜，就連葉國富也經(jīng)常親自談。沒辦法的時候，也不得不到宜家等平臺現(xiàn)金購買一部分產(chǎn)品。

2013年11月1號，第一家名創(chuàng)優(yōu)品店在廣州花都建設(shè)路開業(yè)。

那是一家郊區(qū)店，上架的第一批產(chǎn)品竇娜覺得并不理想，市場反饋卻很好：第一天營收1.4萬元，第二天1.6萬元，第三天2萬元。這什么概念？哎呀呀同樣位置的店單日營收平均為5000-6000元，全國范圍內(nèi)，最好的店才能做到這個水準。 “很多中年人、年輕人進去，花100塊錢可以買一大袋，提都提不動的那種，買單的時候特別開心。”竇娜和葉國富覺得這事有做頭。

銷量不好都是產(chǎn)品問題

《創(chuàng)業(yè)家》記者曾到名創(chuàng)優(yōu)品北京建國路的建外SOHO店實地調(diào)研。這家店位于大望路地鐵B口出來右拐30米的地方，旁邊是一家周黑鴨店。建外SOHO是小公司云集之地，上班族、年輕女孩居多。名創(chuàng)優(yōu)品的店面裝修風(fēng)格跟優(yōu)衣庫、無印良品有些像，商品外包裝寫滿日文，大部分定價在10元、15元，店長程香平告訴《創(chuàng)業(yè)家》，197平米的店面，總計有3000來個單品（SKU），絕大部分是貼著“miniso”字樣的自有品牌，分為化妝品、食品、小飾品、創(chuàng)意家居、生活百貨、數(shù)碼、文體禮品、季節(jié)性產(chǎn)品等9大類。這不就是升級版的10元店嗎？裝修得還挺精致，能賺錢嗎？

抱有同樣想法的人不只記者一人。“名創(chuàng)在我老家開了一家店，我去剪彩，很多領(lǐng)導(dǎo)看不懂，他說，你這個東西（賣）10塊錢，全部都算利潤也就10塊錢，靠什么賺錢？但是他忘了，一天有多少人買單？一線城市好的店平均一天有2000人買單，客單價30塊錢就已經(jīng)6萬塊了。”葉國富說，“很多很有名的服裝品牌，在頂級購物中心，一個月才做20萬業(yè)績。”

連鎖零售，最大的成本在人工和店租上。以程香平的店為例，197平米，租金每平米每天20元，每月約12萬元，員工總計13人，每月工資+績效成本在6-7萬元。曾開過1400多家美妝品連鎖店的淘實惠CEO孫偉，在葉國富剛在廣州深圳開出最早一批名創(chuàng)優(yōu)品店的時候就很關(guān)注。他告訴《創(chuàng)業(yè)家》，服裝、床品、美妝等品牌開的實體連鎖店，其毛利率會在45%-50%之間，而像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的店鋪，品類豐富，營業(yè)額會比較高，毛利適當下降，“底線是25%”。如按25%算，那么程香平的店每月120萬元的營業(yè)額，月毛利在40萬元左右。

毛利率保持一定的情況下，如何做高營業(yè)額是名創(chuàng)優(yōu)品運營的核心。葉國富告訴《創(chuàng)業(yè)家》，因為名創(chuàng)的店基本開在社區(qū)、地鐵、購物中心、旅游景點等人流量比較高的地方，所以銷量好不好的關(guān)鍵在產(chǎn)品上。名創(chuàng)優(yōu)品有一套完整的產(chǎn)品策略：

品類“掐尖”：按竇娜的說法，名創(chuàng)優(yōu)品有三個原則是產(chǎn)品開發(fā)必須堅持的：女性、剛需、快銷。名創(chuàng)現(xiàn)有3000多個單品，都是從各個細分領(lǐng)域挑選出來賣得最好的。以名創(chuàng)優(yōu)品最新上的堅果為例，竇娜和她的團隊會花大量的時間將三只松鼠、良品鋪子等的產(chǎn)品反復(fù)調(diào)研和試吃，“我會調(diào)研得一層都不剩。”然后挑出賣得最好的“高堅”——高端堅果，委托最好的工廠加工，貼上名創(chuàng)的牌子，作為食品的主打，賣得很好。這保證了名創(chuàng)新上的品類都是“爆款”，對入店的消費者有足夠的吸引。“名創(chuàng)優(yōu)品的人太聰明了，做食品只做這些最好賣的產(chǎn)品，不好賣的不做。”竇娜學(xué)外界對他們的評價，有點小自得。

竇娜一點都不忌諱有人說名創(chuàng)抄大牌公司的暢銷品，“（你說）我的外包裝跟哪個品牌很像，我也承認，確實很像。”竇娜說，名創(chuàng)賣的彩妝就是委托香奈兒的代工廠生產(chǎn)的，香奈兒出什么新品，名創(chuàng)會第一時間知道，并迅速判斷要不要跟進。有的工廠甚至主動給名創(chuàng)提新品方案，“具有研發(fā)能力和設(shè)計能力的工廠，是名創(chuàng)優(yōu)品合作最好的工廠。”

快速上新：據(jù)程香平透露，她的店平均每周都會有2-3款新品上來。因為名創(chuàng)每類店有固定的客群， “上新給客戶不斷的新鮮感，他總覺得，我這次來，哪一個新品可能是沒見過的，又便宜又實惠，我下次來逛的時候，又發(fā)現(xiàn)一個。”程香平說。這其實相當于提高消費者的重復(fù)購買率。這一招葉國富在做哎呀呀的時候就掌握，當時葉國富成立品牌委員會，哎呀呀的推新速度從45天一次提速到10天一次，現(xiàn)在做名創(chuàng)快到每周2-3款。

包裝“日化”：據(jù)介紹，名創(chuàng)優(yōu)品所有的外包裝設(shè)計都由日本一家公司設(shè)計。這是名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人三宅順的主要職責(zé)，滿足年輕人哈韓和哈日的心理。同時造成更強的外國品質(zhì)，價格卻如此低的“反差”感。

大規(guī)模買斷：“我跟雷軍的理念（是一樣的），我們的價格一定是超市的三分之一到五分之一，是商場的十分之一，價格沒有三倍以上的差距是沒有沖擊力的。”葉國富認為，高品質(zhì)、低價格最具有殺傷力。如上文所說，名創(chuàng)以日本品牌商的身份采購，遠低于以國內(nèi)商家身份所獲得的采購價格。為了壓低價格，名創(chuàng)優(yōu)品采取類似于小米的大額買斷采購的方式。“小米（的東西）不能再便宜了，幾乎沒有什么利潤。”竇娜說，而在名創(chuàng)，一款包包，一下子下單20萬個，價格可以做得很低。竇娜甚至建議供應(yīng)商拿著名創(chuàng)的訂單去壓榨上游原料供應(yīng)商，“我以前跟他做一百萬，現(xiàn)在跟他做一千萬，完全可以問他的上游要利潤。”

找土豪當LP

2014、2015年，葉國富一口氣在全國開了1100家名創(chuàng)優(yōu)品店，葉國富把那兩年定義為“開店年”，是搶陣地、插紅旗的時間。快速圈地的原因不難解釋：好的店鋪資源是稀缺的，當年國美、蘇寧也曾拼命跑馬圈地；另外，名創(chuàng)要想擁有價格優(yōu)勢，保證毛利率高于25%，規(guī)模經(jīng)濟是不二套路，必須要有足夠多的店鋪做售賣觸角。

要實現(xiàn)如此快速的擴張，直營很難，作為小商品零售這樣的“傳統(tǒng)行業(yè)”，向銀行或股權(quán)機構(gòu)拿大錢開直營店，不切實際。那只剩下加盟。

孫偉評價葉國富士屬于“渠道能力特別強”的人。早在2006年，葉國富就通過加盟連鎖的方式，快速把哎呀呀的生意做到全國。值得注意的一個背景是，2003-2004年，在南方，誕生了一批連鎖加盟品牌。而葉國富背后還有一個專門提供加盟連鎖服務(wù)的“湖北幫”，28商機網(wǎng)等湖北幫主導(dǎo)的加盟網(wǎng)站發(fā)展蓬勃。

對加盟連鎖駕輕就熟的葉國富這次卻不采用“加盟”的方式擴張，而把現(xiàn)在創(chuàng)投圈流行的LP概念引入：在一線和省會城市，有社區(qū)、地鐵、購物中心、旅游景點等優(yōu)質(zhì)店鋪資源的土豪，不但要拿出店鋪和資金加入名創(chuàng)，還不能干預(yù)任何的經(jīng)營管理，日常店鋪由葉國富招募專業(yè)的團隊直管。葉國富說，“它解決了我店鋪資源，也解決了我資金的問題，但實現(xiàn)了我開直營店的目標。”這種模式之前海瀾之家也玩過。

這是葉國富在總結(jié)之前哎呀呀的模式教訓(xùn)基礎(chǔ)上得到的解決方案。之前哎呀呀做加盟，核心賺錢模式是“加盟費”。除了第一批貨，后續(xù)每個加盟店老板從哎呀呀訂什么貨，什么時候訂，都有自主決策權(quán)，葉國富想推一款新發(fā)卡，需要專門詢問加盟商是否愿意訂貨，當葉國富想在這些老板每月的訂單里加入一些新品還需要跟每個老板溝通，眾口難調(diào)，效率很低。而名創(chuàng)想要把產(chǎn)品價格做到市場最低，必須實施買斷制。大批新品上來，如果不能快速鋪開賣掉，根本玩不轉(zhuǎn)。

而類海瀾之家的LP模式，能否轉(zhuǎn)起來，吸引眾多老板參與，關(guān)鍵在于單店的回報周期。“海瀾之家有一段時間，它的回報周期要比別的（服裝品牌做得）好，就很強勢，沒有200萬元，不跟你合作。”孫偉為《創(chuàng)業(yè)家》解讀。

以一家150平米的標準名創(chuàng)優(yōu)品店為例，加盟費20萬元，貨品保證金80萬元，裝修、貨架等50萬元，租金+流動資金150萬元，合計300萬元總投資。

葉國富設(shè)計了一套每天分錢的模型：“你把自己當LP就行了，我讓你享受當?shù)昀习宓母杏X，我給你分錢，比如說昨天賣了10萬元，按照合約的比例38%（銷售額）給你，第二天3.8萬元打你賬上。”按葉國富的說法，名創(chuàng)全國單店平均日營收2萬元，如果每天都分38%（租金需LP承擔(dān)），一年分到約為273.6萬元，差不多回本，剩下都是賺的。

在現(xiàn)在的實體店鋪營商環(huán)境里，能做到這樣的回報率，葉國富話語權(quán)極大，“過去是招商，而我現(xiàn)在是拒商，推掉了很多客戶。別人怕關(guān)店，而我鼓勵客戶關(guān)店和搬遷。生意不好，我安排我們的人上門去請客戶吃飯，跟他商量把這個店鋪關(guān)掉或者搬遷。所有店都是名創(chuàng)自己管理，平效越差對我管理越不利。我不怕關(guān)店，我的關(guān)店率很低，去年才不到6%。”葉國富說。

在北京，名創(chuàng)優(yōu)品總共有77家店，只有4家是直營，6家是合作店，其余67家全部是LP店。

見人就遞購物籃

承諾每天跟合作伙伴分錢，固然是為了更快地忽悠“土豪”們跟他一起把店先開起來，但這也源于葉國富對自己能通過直營體系把營業(yè)額做大的信心。

上文說到的產(chǎn)品策略保證了名創(chuàng)在設(shè)計、產(chǎn)品、價格上的絕對競爭力，這是確保店鋪營收的核心，而葉國富自認為在長期經(jīng)營過程中總結(jié)出來的運營招數(shù)確保了名創(chuàng)盈利水平一定是逐步走高的。

店面環(huán)境和氛圍特色營造。名創(chuàng)店面環(huán)境和氛圍的特色打造是讓顧客下單的“臨門一腳”。

名創(chuàng)的店大都開在好地段，外部大環(huán)境不錯，內(nèi)部裝修則全面借鑒優(yōu)衣庫、無印良品等，成本達50萬元。“我們的貨架質(zhì)量很好，十年不變形、不掉漆。”葉國富認為這種投入是值得的，顧客一到名創(chuàng)優(yōu)品，感覺東西肯定賣得很貴，但一看價格又很便宜，“這種巨大的落差就把你內(nèi)心的不信任感、懷疑感全部融化掉了。”

孫偉認為葉國富對于店鋪購物氛圍的打造造詣很高，原來哎呀呀給人感覺是小姑娘逛的店，而名創(chuàng)給人的感覺是白領(lǐng)等主流人群逛的店。

名創(chuàng)強調(diào)自選式購物，絕不像大部分的服飾連鎖店，到處是導(dǎo)購，強推銷，“中國人很討厭過度服務(wù)”，但名創(chuàng)也不會像7-11一樣純自選。在名創(chuàng)，店員的核心職責(zé)是上貨、陳列、搞衛(wèi)生和防盜，程香平告訴《創(chuàng)業(yè)家》，店員還承擔(dān)很重要的促銷功能。比如名創(chuàng)每家店的門口，都要求站一個戴小蜜蜂（便攜式話筒）的店員，每半小時輪一次，按照商品中心設(shè)計好的新品推薦話術(shù)進行播報，顧客不多的時段播報的音量比高峰時段上調(diào)5-8分貝，核心是維持店鋪紅火熱鬧的感覺。每家店，抬頭就能看到一臺液晶電視在實時播放名創(chuàng)想要推的貨品。

店員還被要求在店中走動時主動給顧客遞購物籃。程香平告訴《創(chuàng)業(yè)家》，這是一個很巧妙的暗示下單動作。名創(chuàng)的產(chǎn)品單價較低，容易激發(fā)顧客購買沖動，如果顧客手里拿了3-4件產(chǎn)品，沒有購物籃，顧客覺得沒法拿了，早早到收銀臺結(jié)賬，有了購物籃，顧客將已選好的商品放好，可以騰出手繼續(xù)選購，提高客單價；如果顧客還沒開始采購，大部分人總不好意思拿著的購物籃空手而去。

名創(chuàng)貨架布局有固定的套路，入口肯定是彩妝區(qū)，收銀臺旁邊是食品區(qū)。彩妝區(qū)要求有固定的店員值守，為顧客提供免費化妝等服務(wù)，這是葉國富早年跟他夫人開化妝品拐角店時就掌握的經(jīng)營技巧。

高效的調(diào)貨體系。既不會缺貨，也不造成庫存積壓，這是很多零售企業(yè)追求的境界。衡量這個境界高低的指標是貨物周轉(zhuǎn)時間。名創(chuàng)的貨物周轉(zhuǎn)可以做到21天。這是什么水平？7-11貨物年周轉(zhuǎn)14次，相當于25天左右。在竇娜看來，店鋪除了人工、房租，最大的成本就是貨物，貨物流轉(zhuǎn)速度直接影響毛利。名創(chuàng)全國有8個倉儲物流中心，其中廊坊倉負責(zé)北京、天津、河北3個地區(qū)的貨物配送。

程香平作為一線店面的管理者，她告訴《創(chuàng)業(yè)家》，她的店，每周送貨4次，每次跟周邊三家店共享一輛物流配送車。配送的貨品分兩類：1、特別暢銷的產(chǎn)品，由店長單獨向名創(chuàng)商品中心的計調(diào)部下單；2、常規(guī)的貨品，由計調(diào)部根據(jù)店面日常銷售數(shù)據(jù)，加上一定的增長率進行配貨，店長和店員無權(quán)干預(yù)。

葉國富對依托強大總部平臺能力去打勝仗的企業(yè)推崇備至。“Uber當初只派三個人就把廣州拿下。這三個人不是一般的人，設(shè)備很先進，需要什么資源，可以在iPad里向總部直接調(diào)動。”2006年開始，葉國富就跟現(xiàn)在國內(nèi)零售信息化系統(tǒng)龍頭企業(yè)海鼎合作開發(fā)IT系統(tǒng)，包括“庫存管理、供應(yīng)鏈管理、檔案管理、員工管理等”。到現(xiàn)在，葉國富已有了IT武器精確地打擊顧客。竇娜和她的團隊在廣州總部的IT后臺，可以看得到全國每一家店的實時經(jīng)營情況，隨時進行貨品的調(diào)配，比如北京國貿(mào)新世界的名創(chuàng)店，鍋碗瓢盆等商品賣得不好，可跟程香平所在的店進行調(diào)換。如某家店積壓的某類產(chǎn)品過多，則需要先調(diào)回區(qū)域倉儲中心，再調(diào)配到更多的合適店面進行分散促銷，甚至能跨區(qū)域地大規(guī)模調(diào)貨。

尾聲：零售+金融夢

接受完《創(chuàng)業(yè)家》的采訪，葉國富又要準備出國開店去了。葉國富希望在2019年前后能把名創(chuàng)優(yōu)品的營收做到600億元。今年他對國內(nèi)名創(chuàng)店鋪的要求是精細化管理，開店放在海外。

這也許是受到媒體的刺激——名創(chuàng)優(yōu)品2014年、2015年集中在國內(nèi)開店，曾在去年被媒體質(zhì)疑為山寨的日本品牌。葉國富急于擴大在海外的店鋪數(shù)，做實名創(chuàng)優(yōu)品國際品牌的名頭。另外，2015年在海外開店嘗試的成功讓葉國富受到鼓舞。據(jù)竇娜介紹，名創(chuàng)2015年在香港開了26家店，營收近2億。

在葉國富的商業(yè)版圖里，名創(chuàng)優(yōu)品無疑是根基。葉國富早就在金融上有所布局，不但成為國內(nèi)一些基金比如天使灣創(chuàng)投的合伙人，還自己創(chuàng)立賽曼基金，葉也參與投資或創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，比如人人金服、缺錢么、分利寶等。

“做金融，是未來一個企業(yè)做大做強的標配，未來我們的戰(zhàn)略是零售加金融，零售是大金融，每天收現(xiàn)金。”葉國富說，阿里有網(wǎng)商銀行、支付寶、余額寶等金融業(yè)務(wù)，比中國最牛的銀行還要牛逼。