當(dāng)一個(gè)企業(yè)只能孤注一擲時(shí)，它已經(jīng)出現(xiàn)了致命的BUG。

對于虧了14個(gè)億還在不斷燒錢的途牛來說，這是一個(gè)顛撲不破的真理。

群雄環(huán)伺中，途牛越來越像一個(gè)孤注一擲的賭徒，賭的是靠燒錢來做大規(guī)模和建立競爭壁壘。

所謂的賭徒謬誤（Gambler's Fallacy）指的是當(dāng)你連續(xù)輸了很多次之后，你將更加強(qiáng)烈的感覺接下來就要贏了。然而，你贏的概率與之前贏的概率并沒有本質(zhì)的差別。

不燒錢則面臨失去本已不多的市場份額，而燒錢則很可能因資金緊張、難以負(fù)荷成本而淘汰的更為迅速，這是途牛的末路賭局。

14億巨虧背后的貓膩

在出境游市場這片紅海，途牛是一個(gè)攪局者，為了搶奪用戶，快速搶占市場份額，由此陷入無休止的“燒錢”大戰(zhàn)，用戶不夠“燒錢”來湊的模式引發(fā)大量質(zhì)疑。這種模式能持續(xù)多久？

在線旅游圈因燒錢而無以為繼，資金鏈斷鏈陷入“跑路”傳聞的公司不絕如縷。比如麥兜旅行，搭上眾籌的快車，與京東合作在京東眾籌上線了2016年春節(jié)前往大溪地的包機(jī)產(chǎn)品后， “不到24小時(shí)內(nèi)就拿到了超過600萬元的預(yù)約成交額，一架A340飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)艙座位全部售罄”。但是8個(gè)月后，麥兜旅行卻面臨著“跑路”傳聞，即使連發(fā)三份公告澄清仍未挽回消費(fèi)者的信心。

途牛的燒錢模式有過之而無不及，在資本寒冬之下，在線旅游的燒錢大戰(zhàn)告一段落，OTA市場兩大巨頭攜程、去哪兒網(wǎng)開始進(jìn)行差異化競爭，而途牛卻變本加厲，繼續(xù)“打價(jià)格戰(zhàn)”、“拼補(bǔ)貼”等簡單粗暴的促銷手法來搶占市場做大規(guī)模，建立競爭壁壘。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，途牛每單長線產(chǎn)品要補(bǔ)貼800~1000，每單短線產(chǎn)品補(bǔ)貼500~800，虧損擴(kuò)大后盈利更是遙遙無期。這種用虧損換規(guī)模，飲鴆止渴的補(bǔ)貼模式讓投資人更添隱憂。

途牛過去幾個(gè)季度燒錢簡直可以用瘋狂來形容， 2015年前三季度，市場費(fèi)用分別為1.9億、2.3億和3.4億，在“三項(xiàng)費(fèi)用”中的占比高達(dá)60%以上（注：三項(xiàng)費(fèi)用包括市場費(fèi)用、產(chǎn)品及研發(fā)費(fèi)用和行政費(fèi)用）。其2015年第四季度財(cái)報(bào)顯示，"虧損"依然是其主基調(diào)，收入19億元，同比增長104.1%，虧損人民幣5.495億元。從全年的情況來看，收入76億元，較2014年增長116.3%，虧損14億元多。從凈利潤與收入來看，相比2014年?duì)I收35億，虧損約4.5億來說，2015年的虧損持續(xù)加劇。以如此的燒錢速度，其現(xiàn)金流很難支撐。

從數(shù)據(jù)來看，2015年途牛的總營收是76億，總出游人數(shù)是4449053，就可以算出來客單價(jià)是1708元。毛利率4.8%，單個(gè)客戶毛利82元。全年營銷成本是12億，分配到每個(gè)客戶是270元。而2014年?duì)I銷成本是4億多點(diǎn)，單個(gè)客戶營銷成本240元，在這就意味著，僅2015年，途牛在每個(gè)客戶身上虧了188元，營銷成本是2014年的3倍，單個(gè)用戶增加了30元，而整體營收卻只有一倍多。

可以看出，途牛的客單價(jià)和毛利并不高，而營銷成本則高企?？芍九５囊?guī)模增長是建立在瘋狂營銷的基礎(chǔ)上，而旅游產(chǎn)品購買頻次低、缺乏忠誠度導(dǎo)致單個(gè)成本繼續(xù)上升。

另一方面，途牛的運(yùn)營成本高企，高增長乏力也讓投資人失去信心。2015年途牛的運(yùn)營費(fèi)用是18億，而2014年的運(yùn)營成本7億。對比兩年的營收增長來看，運(yùn)營成本超出預(yù)期。按照途牛18億元的運(yùn)營成本來算，分?jǐn)偟矫總€(gè)用戶是404元。按照單個(gè)用戶82元的毛利，單個(gè)用戶虧損的運(yùn)營成本是323元。投資人希望巨大的投入很快有回報(bào)，而根據(jù)其他行業(yè)“燒錢”大戰(zhàn)的持續(xù)時(shí)間， OTA燒錢搶市場的模式未來2年左右就會終結(jié)。途牛這條燒錢砸市場之路還能走多久？

這一輪“跑馬圈地”中，在線旅游行業(yè)將會加速洗牌，一些缺乏實(shí)力、后續(xù)增長乏力的企業(yè)將會被淘汰，然而，途?？蛦蝺r(jià)低，營銷成本高，消費(fèi)頻次低，用戶被培養(yǎng)成了價(jià)格敏感型，沒有忠誠度，每個(gè)客戶轉(zhuǎn)化為成交量較低，因?yàn)槊總€(gè)人的一年旅行次數(shù)有限，這就導(dǎo)致了途牛只能不斷的通過擴(kuò)大品牌的知名度來提升總體成交量，必須不斷的燒錢才能維持高增長。這就形成一個(gè)惡性循環(huán)，這樣的商業(yè)模式?jīng)]有可持續(xù)性，更有可能被巨虧拖累至倒閉。

在引入京東、海航集團(tuán)等資本后，早期持股的D CM、淡馬錫、紅杉資本等正從途牛網(wǎng)套現(xiàn)退出，完成了資本的全新洗牌，也解決了社會資本和智商分布不均的問題，智商最高的最先入場、智商低的成了接盤俠。巨虧的途牛不僅讓自己深陷末路賭局，還把投資人拖入尷尬的境地，這場游戲還能玩多久？