男人們可能永遠(yuǎn)無法理解女人，為何在淘寶買買買，去商場還是繼續(xù)買買買。

逛街的樂趣是線上剁手體驗不到的，而網(wǎng)購的產(chǎn)品豐富度又是逛街滿足不了的，智慧門店剛好給出了兼顧的解決方案。                                         

當(dāng)消費者試穿后站在店內(nèi)的智能大屏前，通過物聯(lián)網(wǎng)識別器，大屏便可自動識別商品ID，不僅同步推送模特試穿效果，還將呈現(xiàn)產(chǎn)品介紹、評價、相關(guān)搭配等內(nèi)容。

當(dāng)門店出現(xiàn)缺色、斷碼，消費者現(xiàn)場掃二維碼就可以進(jìn)入馬克華菲天貓旗艦店，實現(xiàn)門店下單，線上發(fā)貨，還可以同步享受線上營銷活動。

這是男裝品牌馬克華菲的線下智慧門店。今年618期間，馬克華菲上線了首家新零售智慧門店，通過線上下單，線下自提或發(fā)貨的比例是去年同期的3倍，且銷售額同比提升了300%。

今年天貓雙11，馬克華菲的100家天貓智慧門店，還將實現(xiàn)線上線下同步營銷，線上訂單就近門店發(fā)貨。它們都與天貓對接完成了“三通”，即支付通、商品通和會員通數(shù)據(jù)的打通。另有5家2.0版本的智慧門店，將通過智能大屏與消費者產(chǎn)生互動、完成線上線下引流。

在今年天貓雙11期間，上千個品牌的超過10萬家門店，將和馬克華菲一樣展現(xiàn)“智慧門店”的升級迭代。

過去幾年間，越來越多的品牌都在開啟一場渠道變革，可以說，馬克華菲是佼佼者之一。

創(chuàng)始人兼CEO楊坤田40歲出頭，是位馬拉松愛好者。在每一次跑步中，他都清晰地感受到肌肉酸痛帶來的無限痛楚，并反復(fù)地思考如何繼續(xù)奔跑下去。

“Pain is inevitable．Suffering is optional.”這大概是對馬拉松比賽最為精辟的概括，出自日本作家，也同樣是馬拉松愛好者村上春樹的著作——《當(dāng)我談跑步時我談些什么》。

因跑步帶來身體的痛楚當(dāng)然是最表面的。

2012年，國內(nèi)服裝品牌出現(xiàn)大面積庫存危機(jī)、品牌老化問題。馬克華菲同樣不可避免。因此，從2013年開始，楊坤田便在馬克華菲內(nèi)部掀起一場品牌升級年輕化潮流化和渠道轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。接下去幾年的變革，帶給他不少疼痛。

直到2015年，拐點到來。歷經(jīng)數(shù)次失敗試水后，馬克華菲開始修煉內(nèi)功，一方面通過IT技術(shù)將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化，再實現(xiàn)內(nèi)外部流程的連接；另一方面全面推進(jìn)RFID項目。

而當(dāng)這些基礎(chǔ)設(shè)施搭建完畢，在品牌轉(zhuǎn)型的馬拉松賽道上，如今的楊坤田或許已找到如何跑下去的辦法——與天貓合作，將重心全面放在新零售。

“新零售是無止境的，永遠(yuǎn)迭代更新往前走。這就像跑馬拉松，永遠(yuǎn)奔跑。”

比別人先走“一步”

私下里，楊坤田并不是個嚴(yán)厲的CEO，他穿著酷酷的黑色衛(wèi)衣，一條深藍(lán)色牛仔褲，一副潮范兒打扮；但當(dāng)推進(jìn)大的戰(zhàn)略調(diào)整及項目時，他顯示出身為CEO的果斷和超前謀略。

2008年，馬克華菲便試水電商，成為第一波觸電的傳統(tǒng)品牌之一。彼時，電商發(fā)展尚處初級階段。當(dāng)公司內(nèi)外所有人都在反對時，楊坤田雖然清楚轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)思維帶來的代價，但仍決定堅定自己，一意孤行。

自身變革之外，楊坤田有更大的愿景，他還要做整個時尚行業(yè)的開拓者。這不僅體現(xiàn)在作為時尚品牌的原始基因，必須提前預(yù)測流行，判斷趨勢，并能及時反應(yīng)；更是在嘗試新事物和新模式上，永遠(yuǎn)先行一步。

在馬克華菲，封閉式頭腦風(fēng)暴是常態(tài)化的會議，在他的辦公室，整整兩面墻的書架占據(jù)了視線焦點。他喜歡捕捉新的行業(yè)動向、外部環(huán)境變化，也常常研究標(biāo)桿企業(yè)的模式，以此為鑒。更多時候，他還會跑到shopping mall，親自感知渠道變化；跑到硅谷和以色列的創(chuàng)新實驗室，看最新的科技能否為電商、品牌經(jīng)營模式帶來新的啟發(fā)。

“看上去這跟傳統(tǒng)行業(yè)離得很遠(yuǎn)，但是很快就會運用起來。新技術(shù)、新應(yīng)用，將會改造傳統(tǒng)行業(yè)。”

因此，當(dāng)2012年，傳統(tǒng)服裝品牌集體面臨庫存危機(jī)、轉(zhuǎn)型問題時，馬克華菲在一年后便迅速作出調(diào)整，并制定出戰(zhàn)略框架。當(dāng)時的楊坤田認(rèn)為，未來三年移動互聯(lián)網(wǎng)將是大浪潮。基于此，馬克華菲主要做了幾件事。

首先，在模式上，逐漸增加直營和電商占比，直接觸達(dá)消費者需求。如今，加盟、直營和電商三分天下，未來仍將擴(kuò)大后兩者占比，并促進(jìn)線下與線上渠道的高度融合，實現(xiàn)全渠道零售提升。這是做零售的根本一步。

其次，升級門店終端系統(tǒng)，強(qiáng)化CRM會員管理，更精準(zhǔn)化地收集終端數(shù)據(jù)。這時候，粉絲運營、社交運營的戰(zhàn)略模型開始出現(xiàn)。到了2015年，馬克華菲內(nèi)部誕生了一個部門——粉絲運營部，由年輕90后擔(dān)當(dāng)推動移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的建設(shè)。

最后，變更組織形式，引入體系化的管理模式，開始接觸稻盛哲學(xué)，學(xué)習(xí)“阿米巴”經(jīng)營，構(gòu)建完成馬克華菲經(jīng)營哲學(xué)。

回過頭來看，擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)，是楊坤田認(rèn)為對的決定之一。除此，他認(rèn)為起碼還做對了兩件事。2014年，馬克華菲正式開始實踐全渠道O2O，核算內(nèi)外部利益關(guān)系，暢想未來可能出現(xiàn)的購物場景；2016年，與天貓戰(zhàn)略合作，將重心全面放在新零售。

試水先試錯

戰(zhàn)略先行，執(zhí)行在后。

如果說楊坤田描繪了馬克華菲渠道轉(zhuǎn)型的草圖，那么現(xiàn)任電商總經(jīng)理左敬東便是將之落地的主線人物。

2011年3月，左敬東以IT總監(jiān)身份入職。之后，他負(fù)責(zé)過全渠道的ERP系統(tǒng)、會員系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施搭建，完成品牌的信息化升級，也曾成為旗下品牌Reshake潮牌負(fù)責(zé)人，至今年1月兼任電商總經(jīng)理。這讓馬克華菲的電商團(tuán)隊具備融合傳統(tǒng)品牌、電商與IT技術(shù)的先天條件。

因電商和移動互聯(lián)網(wǎng)的流行，楊坤田感知到消費者的購物習(xí)慣正在被改變。在連續(xù)幾天的閉門會議后，馬克華菲高管團(tuán)隊共討論出36種未來可能出現(xiàn)的消費模式。這中間就包括線上下單、線下發(fā)貨，線上下單、門店自提，生活方式集合店等當(dāng)下落地的新零售模式。

看上去，實踐全渠道O2O，箭在弦上。

馬克華菲內(nèi)部實行事業(yè)部制，每個品牌各自獨立運營，信息技術(shù)團(tuán)隊統(tǒng)一提供服務(wù)。擁有100家線下門店的新紳士男裝率先變革，嘗試通過騰訊微購物平臺實現(xiàn)O2O，解決門店缺色斷碼的銷售損失

據(jù)項目負(fù)責(zé)人黃東升介紹，通過微購物平臺與馬克華菲內(nèi)部系統(tǒng)的對接，基本實現(xiàn)了包括貨品同步上架，線上下單、門店發(fā)貨或自提，會員互通等環(huán)節(jié)的打通。

系統(tǒng)打通了，但最大的問題是，半年時間過去，從業(yè)務(wù)結(jié)果來看，品牌銷售額并未得到增長。

第一次全渠道O2O試水就逐漸退出了舞臺。

RFID，燒錢也要做

盡管碰壁了，但在左敬東看來，這依然是全渠道道路上重要的里程碑。“大家對O2O開始有認(rèn)知，驗證了決策的正確性，但仍需要進(jìn)一步‘修路’。”

馬克華菲的2015年，是真正修煉內(nèi)功的一年。

擺在左敬東面前的，依舊是如何更“通”的問題。首先，馬克華菲上線Oracle ERP系統(tǒng)，并以ERP為核心集成不同系統(tǒng)，完成各個鏈條上的數(shù)據(jù)整合，包括消費者、商品和門店畫像等。也就是說，未來，所有渠道、品牌信息都將以標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)形式出現(xiàn)，并被統(tǒng)一保存在系統(tǒng)后臺。

其次，實現(xiàn)全流程的標(biāo)準(zhǔn)化。不僅連接內(nèi)部的電商、直營、加盟銷售流程等，還和生態(tài)圈內(nèi)，包括分銷商和OEM工廠等合作伙伴連接起來。有了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，流程標(biāo)準(zhǔn)化能產(chǎn)生更高的運轉(zhuǎn)效率。

ERP的上線實現(xiàn)了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，梳理了包括線上線下和經(jīng)營加盟體系的核算邏輯，實現(xiàn)利益分賬，打通商品流、財務(wù)流、會員流等。

而真正觸發(fā)左敬東思考如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值的，是楊坤田親自推動的一項技術(shù)——類似于身份證的RFID芯片。這時候，他的腦中開始出現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)和智慧門店的雛形。

2015年11月，楊坤田接觸到一家RFID技術(shù)服務(wù)商。他發(fā)現(xiàn)，這個在其他行業(yè)或國際品牌中早已應(yīng)用的熱門技術(shù)，在本土傳統(tǒng)服裝品牌中卻很少見。他大膽斷定，這是不可逆轉(zhuǎn)的行業(yè)趨勢。

通過RFID可管理商品生命周期，將整個流程可視化、數(shù)據(jù)化。事實上，日后，這被證明是服裝品牌想要實踐新零售，必不可少的硬件技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施。

推動RFID應(yīng)用涉及包括物流、門店、信息技術(shù)等各個環(huán)節(jié)，中間遇到不少阻礙，也需投入較大資金。如同2008年試水電商、2013年痛苦轉(zhuǎn)型，楊坤田再一次表現(xiàn)出決策者的堅定。

“即使現(xiàn)在還有很多人認(rèn)為，這是燒錢的，但還是要做。”2016年冬季，這項技術(shù)才被運用到主品牌馬克華菲的所有商品。

楊坤田對此顯得興奮。

據(jù)他介紹，之前每件衣服進(jìn)倉庫之前，都要拆包，并用掃描槍檢驗；現(xiàn)在整個物流環(huán)節(jié)，可以通過智能通道等RFID設(shè)備完成，物流效率得到提升。而在門店，之前每日盤點時都需要盤點簿，現(xiàn)在用RFID移動掃描槍，5-10分鐘就可完成。進(jìn)銷存數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性，為全渠道新零售打下基礎(chǔ)。

但有了技術(shù)和想法，也測試了很多智能硬件，左敬東還有一個煩惱——沒有找到相應(yīng)的應(yīng)用解決方案供應(yīng)商。

用一周上線智慧門店

基于平臺屬性，天貓正在聚攏越來越多的技術(shù)和硬件服務(wù)商。天貓新零售，為馬克華菲帶來新的注解。

通過阿里巴巴開放的生態(tài)體系，馬克華菲將IT基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行了全方位改造。去年天貓618期間，馬克華菲僅用了一周時間實現(xiàn)線下部分服裝同步上架天貓，開啟與阿里全渠道合作的第一步。同年雙11，全渠道O2O模式歷經(jīng)大促考驗。

在這些基礎(chǔ)上，今年天貓618，馬克華菲首家新零售智慧門店很快落地。門店內(nèi)每一個商品都配置了RFID，消費者試穿后站在店內(nèi)的智能試衣魔鏡前，通過物聯(lián)網(wǎng)識別器，大屏便可自動識別商品ID，不僅同步推送模特試穿效果，還將呈現(xiàn)產(chǎn)品介紹、評價、相關(guān)搭配等內(nèi)容。

期間，銷售額同比提升300%，依托門店發(fā)貨，大促期間24小時內(nèi)的發(fā)貨率為88%。

這得益于2016年來，馬克華菲與天貓一起對門店的數(shù)字化改造。馬克華菲所有門店店員都統(tǒng)一安裝千牛店裝柜客戶端，實現(xiàn)線上下單，門店發(fā)貨，平均發(fā)貨時間提升到5小時以內(nèi)；同時，當(dāng)消費者在線下門店購物出現(xiàn)缺色、斷碼，現(xiàn)場掃二維碼就可以進(jìn)入馬克華菲天貓旗艦店，實現(xiàn)門店下單，線上發(fā)貨，還可以同步享受線上營銷活動，從而極大減小消費者流失率。

對于線下門店而言，線上數(shù)據(jù)的接入不僅有效補缺了門店的sku，還通過關(guān)聯(lián)推薦提升商品聯(lián)動率。

左敬東將搭建的新零售體系比喻為“生物體”，“智慧門店就像人的味覺、觸覺這樣的感官系統(tǒng)，全渠道就像循環(huán)系統(tǒng)，信息流和物流、資金流像血管里的血液，大數(shù)據(jù)就是大腦”。僅僅是用戶打通這一項，就為他們快速累積和篩選出了數(shù)萬名核心會員。

新零售對于品牌來說，就是天空的一抹金色”，左敬東說，“新零售能為品牌帶來實實在在的業(yè)績提升”。

值得一提的是，新零售也開始反哺全價值鏈的效率提升。

在楊坤田的規(guī)劃中，一方面，借助天貓的數(shù)據(jù)銀行，深入洞察消費者，推動商品企劃和品牌升級，通過柔性供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、因需而動、以銷定產(chǎn)，甚至實現(xiàn)定制。這能有效提高庫存周轉(zhuǎn)效率；另一方面，從傳統(tǒng)百貨、購物中心的加盟模式，不斷轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)營、類直營創(chuàng)新渠道合作和直營模式，形成以“推貨”為主的商業(yè)零售模型，再與電商深度融合，更扁平地觸達(dá)到消費者。

目前，馬克華菲線上線下團(tuán)隊雖然各自獨立，但核算方式正在高度融合。此外，線上線下同步款已實現(xiàn)產(chǎn)品視覺一體化，團(tuán)隊融合協(xié)作，統(tǒng)一運營，以保持品牌風(fēng)格的統(tǒng)一。

“全渠道不單是渠道和產(chǎn)品上的融合，還是組織架構(gòu)上的融合，是全價值鏈的全渠道。”楊坤田總結(jié)。

來源：天下網(wǎng)商