互聯(lián)網(wǎng)+時代來臨,傳統(tǒng)商超如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)?自媒體

砍柴網(wǎng) / 龔進輝 / 2015-11-30 21:46
面對來勢洶洶的互聯(lián)網(wǎng),商超處于進退兩難的地步。進,意味著要走自建物流、自營電商的路線;退,意味著對互聯(lián)網(wǎng)視而不見、固守實體店。無論選擇哪種模式,都將讓處于危機狀...

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作者:龔進輝

隨著電商成為主流和移動電商的崛起,傳統(tǒng)商超正遭受線上的嚴重擠壓,除了交易額增長緩慢,更可怕的是用戶習慣改變帶來的影響,原本裝潢精致的服裝店淪落為線上“試衣間”,交易額大幅縮水,而且租金和人力成本的不斷上漲,不少企業(yè)未能挺過成本上升與營收下滑的臨界點,被迫關(guān)店止損。

面對互聯(lián)網(wǎng)的“碾壓”,傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型迫在眉睫。從2013年開始,商超開始全面觸網(wǎng),天虹商場、銀泰、王府井百貨等紛紛進軍O2O領(lǐng)域。今年兩會,“互聯(lián)網(wǎng)+”被提升到國家戰(zhàn)略高度,各行各業(yè)開始探索與互聯(lián)網(wǎng)的融合,商超成為傳統(tǒng)零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)的排頭兵。

由于思維的局限和O2O的不確定性,商超更多在探索與互聯(lián)網(wǎng)的融合,行業(yè)不時傳來噩耗,比如永輝轉(zhuǎn)型生鮮電商失敗,萬達百貨大舉關(guān)閉10店。與此同時,一對相互“打臉”的競爭對手,終以創(chuàng)造零售最大投資紀錄的方式走到一起。阿里以283億元的高價入股蘇寧云商,另一電商巨頭京東以43億元投資永輝。

水火不容的線上線下兄弟開始從競爭走向合作。巨頭的合作揭開了行業(yè)發(fā)展的新格局,未來零售業(yè)將沒有純粹的線上線下之分,零售業(yè)正進入一個傳統(tǒng)零售與電商互融互通、爭先入局“互聯(lián)網(wǎng)+”的新商業(yè)階段。

那么,互聯(lián)網(wǎng)+時代,傳統(tǒng)商超如何以正確的姿勢擁抱互聯(lián)網(wǎng),從而獲得新的業(yè)務增長點,這無疑是個大命題,不妨列舉2個典型案例,或許能從中找出一些端倪。

物美O2O:從自營生鮮到牽手互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

作為對抗電商的最后一根救命稻草,生鮮一直是傳統(tǒng)商超的制勝法寶,物美成為繼永輝之后涉足生鮮領(lǐng)域的商超。2013年12月,物美宣布由以雜貨、百貨為主體轉(zhuǎn)型為以生鮮為龍頭的快速消費品銷售模式。

生鮮整體發(fā)展勢頭良好,占商超商品比例逐年上升,2013年生鮮占物美總銷售額比重為24%,未來攀升至35%不無可能。生鮮銷售額的增長與物美供應鏈模式變革密切相關(guān),從2011年底開始加強生鮮品類的管理,在10多個省市與上百家農(nóng)業(yè)合作社進行農(nóng)超對接,蔬菜、肉品、水果等品類由聯(lián)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I模式。截止2013年底,物美自營銷售額占比由不足50%提升到近70%,銷售和綜合毛利率均取得兩位數(shù)增長,同時縮短配送時間降低損耗率。表面上看,物美重點發(fā)力生鮮與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān),但實則為物美優(yōu)勢資產(chǎn)加速互聯(lián)網(wǎng)化打下堅實基礎(chǔ)。

邁入2015年,物美轉(zhuǎn)變發(fā)展方向,與生鮮電商新秀多點(Dmall)達成戰(zhàn)略合作。截止10月,共有130多家物美門店在售價、庫存和清單等方面接入多點商城,超市商品在網(wǎng)頁和App中展示,由多點掌握線上定價權(quán)。近期獲悉,多點商城全球精選頻道上線,所售商品均由多點在全球范圍內(nèi)精選,在北京地區(qū)由物美完成商品供應鏈的對接,多點公司對全程實施質(zhì)量把控,最后由多點商城實現(xiàn)銷售和售后服務。全球精選的商品在線上平臺銷售量的同時,也會在物美線下商超實現(xiàn)同步銷售。中高端商品在線上線下的同步銷售,可以彌補物美超市對消費者高端消費需求不能滿足的問題,最終形成一個完整的O2O閉環(huán),實現(xiàn)消費的全面升級。

多點由前榮耀總裁劉江峰創(chuàng)辦,定位于近距離O2O生活電商平臺,以輕模式擴張,即聚焦于客戶,不涉及冷鏈、倉儲等環(huán)節(jié)。多點對線下企業(yè)流程重塑,包括采購、商家管理、包裝等環(huán)節(jié),并重點發(fā)力物流和配送,提供商品“1小時送達”服務,確保用戶線上線下購物體驗的無縫對接。多點的自身定位:分布式電商平臺的服務商,并承諾不碰商品。

傳統(tǒng)商超在現(xiàn)有體制內(nèi)轉(zhuǎn)型難度較大,最大的難關(guān)莫過于思維的轉(zhuǎn)變,通過與新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作,從而推進互聯(lián)網(wǎng)化,是目前可操作性最高的轉(zhuǎn)型方法。繼阿里平臺電商和京東自營電商之后,電商涌現(xiàn)出以連鎖商超+互聯(lián)網(wǎng)為核心的分布式電商,物美牽手多點發(fā)力生鮮站在分布式電商的風口上。

某種程度而言,多點的快速發(fā)展代表物美轉(zhuǎn)型的順利推進。無論是三公里的服務半徑還是一小時的配送速度,都有利于形成用戶認知和口碑傳播,搶占本地生活的戰(zhàn)略制高點多點的小有所成最大程度轉(zhuǎn)化為物美的優(yōu)勢。隨著多點向日用商品延伸,將進一步推動物美的供應鏈發(fā)展,加速物美轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),以開放姿態(tài)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的物美走在傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的前列。

沃爾瑪O2O:從補充渠道到全渠道

1962年成立的沃爾瑪發(fā)展至今,已在全球27個國家開設(shè)超過1萬家分店和遍布10個國家的電商網(wǎng)站,主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式。

1996年,沃爾瑪網(wǎng)上商城上線。與龐大的實體店相比,網(wǎng)上商城對沃爾瑪?shù)呢暙I微乎其微。此后長達10年,沃爾瑪在線零售與實體店一直是兩條平行線,電商一直作為實體店的補充渠道存在。直到亞馬遜通過低價策略對沃爾瑪實體店造成威脅,導致2010年其銷售額連續(xù)2年半下滑,沃爾瑪采取“網(wǎng)上訂購+門店取貨”模式應對電商的沖擊,先后推出site to store和pick up today兩項服務。

移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及使沃爾瑪迎來新的拐點,其基本策略是:通過移動端的技術(shù)應用實現(xiàn)線上線下的協(xié)同,提高用戶與實體店互動的體驗、服務和營銷,一切以“簡化消費者購物流程、提升消費者購物體驗”為核心。具體做法是推行全渠道商務模式,即支持在線購買、線下提貨;在線下單、實體店發(fā)貨,幫助實體零售更好地整合門店與電商渠道。沃爾瑪App可以讓用戶進入某家門店時自動切換到“店內(nèi)模式”,并提供店內(nèi)商品導航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務。同時,沃爾瑪也沒有放緩探索O2O新玩法的腳步。今年5月,沃爾瑪在深圳試點賣場O2O服務平臺——速購,平臺上線初期商品包括生鮮食品、糧油干貨等。

與物美與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)姻推進轉(zhuǎn)型不同的是,沃爾瑪選擇自營電商、與第三方物流合作的模式,而且越過PC端直攻移動O2O,這種方式是大膽且用于突破的,但也存在一定風險。

首先,速購與1號店難免會有左右手互搏的尷尬。

速購在深圳23家門店試行,未來再推廣至全國,一旦發(fā)力推廣,與其收購的1號店左右手互搏將不可避免。1號店創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺離職后,員工私下透露,“在供應鏈端也許會有一定的整合,比如聯(lián)合采購,進口商品的拓展也會有一定幫助;另外,沃爾瑪對于1號店形象的背書,給消費者更專業(yè)、標準的形象。”這是他能想到的沃爾瑪對1號店的所有幫助。沃爾瑪是零售商出身,收購而非投資1號店,雙方重合業(yè)務較多,沒有道理不融合,未來沃爾瑪如何協(xié)調(diào)兩個平臺為己所用,將決定速購的走向。

其次,物流配送能力有待提升。

速購牽手第三方物流,提供送貨到家的服務,不過O2O免運費的門檻是188元,低于188元收取18元運費,相比大潤發(fā)旗下電商平臺飛牛網(wǎng),運費門檻提高近一倍。配送方面,用戶11點前通過App下單,當天即可收到,或者4小時后到沃爾瑪門店自提。配送是用戶選擇電商服務的重要理由,京東、菜鳥網(wǎng)絡在物流的持續(xù)發(fā)力,無形中使用戶對快速產(chǎn)生依賴。與多點、京東到家等玩家相比,無論是運費還是配送速度,有待提升。

最后,走向盈利困難重重。

速購線上線下商品同價的策略,也暴露出其把O2O作為補充,而非以核心業(yè)務地位對待,成本的增加將成為沃爾瑪?shù)呢摀?/p>

面對來勢洶洶的互聯(lián)網(wǎng),商超處于進退兩難的地步。進,意味著要走自建物流、自營電商的路線;退,意味著對互聯(lián)網(wǎng)視而不見、固守實體店。無論選擇哪種模式,都將讓處于危機狀態(tài)的商超雪上加霜。兩種商超擁抱互聯(lián)網(wǎng)的玩法,最終將面對什么樣的結(jié)局,拭目以待!



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