2016注定不是個(gè)平靜的年份。春節(jié)前，餐飲連鎖大娘水餃內(nèi)訌，創(chuàng)始人吳國強(qiáng)怒闖年會會場討伐投資方CVC對公司架構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大肆調(diào)整，而自己失去控制權(quán)無能為力；而在新年伊始，被收購的去哪兒CEO莊辰超宣布離開。以及萬科和寶能系之爭，至今仍未落幕。資本與創(chuàng)始人之間的博弈，在過去的一年中達(dá)到高潮。

出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。戰(zhàn)士倒在沒有硝煙的戰(zhàn)場上最令人難以接受，但是，這幾年這樣的事兒，卻在創(chuàng)投圈里屢屢出現(xiàn)。

創(chuàng)始人要融資，利用資本壯大公司；資本也一樣可以利用股權(quán)結(jié)構(gòu)中的漏洞把創(chuàng)始人踢出局外。喬布斯當(dāng)年也曾被董事會掃地出門，楊致遠(yuǎn)一樣被強(qiáng)行下課。而當(dāng)中國創(chuàng)業(yè)公司們開始也面對資本的力量時(shí)，“玩不來”的“悲情英雄”創(chuàng)始人們卻并不少見。所以這里，我們打算八一下，在過去的這段時(shí)間里，那些遭遇危機(jī)的創(chuàng)始人的故事，以啟示創(chuàng)始人們，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上應(yīng)該如何應(yīng)對。

并購后，被并購方創(chuàng)始人離開

代表案例：去哪兒，創(chuàng)始人：莊辰超

2015年屢發(fā)的行業(yè)巨頭并購案一時(shí)成為佳話，但是被并購方創(chuàng)始人的去向一直為業(yè)界所關(guān)注。雖然大多數(shù)公司都在合并后采取聯(lián)席CEO制，但這只是個(gè)過渡，也是眾所周知。滴滴快的合并后，快的CEO呂傳偉逐漸淡出管理層；大眾點(diǎn)評張濤也曾淚灑會場；楊浩涌專心去做瓜子二手車。而2016年1月4日，開年伊始，去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超宣布卸任。

2011年，百度3.06億美元投資去哪兒，持有去哪兒61.05%的股份，成為去哪兒最大的股東。當(dāng)年，在搜索市場已經(jīng)近于壟斷的百度，在旅游市場卻一直沒有進(jìn)展。“有啊”關(guān)閉，旅游頻道尚不成熟。而當(dāng)時(shí)的去哪兒，在旅游業(yè)垂直搜索業(yè)務(wù)上起家，正在向更賺錢的團(tuán)購市場展開攻勢。一個(gè)需要錢，一個(gè)需要市場，因此，百度和去哪兒聯(lián)手。百度對去哪兒做出不競爭承諾，包括百度不與去哪兒現(xiàn)有的垂直旅游搜索業(yè)務(wù)、度假業(yè)務(wù)和電商旅游產(chǎn)品競爭，去哪兒保持獨(dú)立運(yùn)營，但百度擁有多數(shù)投票權(quán)。接受百度的投資，無疑對去哪兒的業(yè)務(wù)發(fā)展有了極大幫助。在百度投資前，去哪兒在2009年進(jìn)行第三輪融資前，估值僅為1億美元。而在2013年去哪兒上市時(shí)，百度持有的股權(quán)市值已經(jīng)翻了5倍。

在2013年10月，去哪兒和百度達(dá)成一項(xiàng)新的知心合作協(xié)議，再度顯露了兩家的深度合作內(nèi)容：百度授予圈兒旅游業(yè)務(wù)的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，并提供流量保證，每天為去哪兒提供不少于600萬的瀏覽量。一直未能盈利的去哪兒，依靠百度的支持逐漸盤活業(yè)績，直到走上納斯達(dá)克。2013年，去哪兒美國上市，股權(quán)稀釋后，百度仍然占總投票權(quán)的58%左右。

而隨著時(shí)間的推移，局面發(fā)生了變化。去哪兒最大的對手?jǐn)y程，在梁建章歸來后，展開了一系列攻勢，逐漸占據(jù)了OTA市場的絕對老大地位。而去哪兒一直以來的“燒錢”也讓百度背上了包袱。股價(jià)的不斷下跌，阿里和騰訊在電商入口和O2O領(lǐng)域的發(fā)力，讓百度決心下大手筆專心扶持糯米的O2O業(yè)務(wù)，去哪兒成了百度亟需處理掉的一塊。

2015年，攜程收購藝龍前，曾傳出去哪兒和攜程即將合并的傳言。對于資本方而言，合并是最好的退出途徑。如果合并，百度仍將是大股東，百度在OTA領(lǐng)域?qū)⒄紦?jù)比阿里和騰訊更大的優(yōu)勢。同時(shí)，也能去除去哪兒的財(cái)務(wù)黑洞。2014年底，攜程和去哪兒背后的股東就開始出現(xiàn)互換，資本發(fā)生大規(guī)模流動。比如去哪兒大股東、美國知名長期投資機(jī)構(gòu)T.Rowe Price Associates就賣出去哪兒80%的股票，轉(zhuǎn)投攜程，成為攜程第一大股東。

但是莊辰超和梁建章都是強(qiáng)勢的人，在當(dāng)時(shí)，雙方的態(tài)度都很強(qiáng)硬，均不肯向?qū)Ψ降皖^，都想主導(dǎo)自己的公司業(yè)務(wù)。雙方談判破裂。莊辰超內(nèi)部發(fā)布公開信，反對合并。隨后，百度和去哪兒的知心合作停止。

大勢不可阻擋。2015年10月，這項(xiàng)合并談判終于落地開花。百度和攜程達(dá)成一致，通過交易換股，攜程獲得去哪兒45%的總投票權(quán)。莊辰超曾在內(nèi)部信中提及：“發(fā)生在(2015年)10月底的交易，并非管理層無數(shù)次推演的場景中的最優(yōu)解，也不是次優(yōu)解。”然而，一切都已經(jīng)成為定局。

2016年1月，莊辰超卸任，由去哪兒執(zhí)行副總裁諶振宇接任。此外，去哪兒網(wǎng)原CFO趙軼璐、原CTO吳永強(qiáng)、原COO彭笑梅離職。攜程去哪兒歷時(shí)多年的競爭，以雙方合并、梁建章和莊辰超“王不見王”的狀態(tài)劃下句點(diǎn)。

引入新投資方，創(chuàng)始人出局

代表案例：一號店，創(chuàng)始人：于剛

一號店于剛、劉峻嶺的經(jīng)歷最為悲情。因?yàn)檫@是一個(gè)處處透著“不得已”的故事。2015年7月，一號店兩位創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺清退在公司的所有股份，雙雙離職。

而早在此之前，一號店已經(jīng)經(jīng)歷了多位元老的離開，包括一號商城總經(jīng)理朱鵬程、一號店CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等。直到于剛的出走，這場沃爾瑪?shù)?ldquo;大清洗”達(dá)到了高潮。

事情的起源還要追溯到2010年。在電商轉(zhuǎn)型升級的階段，融資并不是特別容易的事情，花光了錢的于剛用80%的股權(quán)換取了深圳平安8000萬元的資金。畢竟，平安不是VC。除了資金外，一號店還獲得了平安資源的支持。但藥網(wǎng)裝入一號店沒有得到想象中的發(fā)展，平安也開始尋求“接盤”的一方，而沃爾瑪這時(shí)正尋求在中國拓展業(yè)務(wù)。據(jù)劉當(dāng)年強(qiáng)東在微博上透露，沃爾瑪曾意圖和京東合作，但被劉強(qiáng)東拒絕了，按劉強(qiáng)東的說法，是沃爾瑪試圖控股，而這是劉強(qiáng)東不能接受的。于是，當(dāng)時(shí)正在經(jīng)歷業(yè)績快速增長的一號店成為了沃爾瑪?shù)倪x擇。

一號店當(dāng)時(shí)表示，和沃爾瑪是戰(zhàn)略合作。但據(jù)說，業(yè)內(nèi)還有一個(gè)說法，那就是，沃爾瑪從來不做沒有控股權(quán)的收購。而于剛還是接受了沃爾瑪。2011年5月，沃爾瑪入股一號店，占17.7%的股份，同時(shí)，大量沃爾瑪高管入駐一號店。關(guān)于稀釋股權(quán)，當(dāng)時(shí)于剛是這么寫的：“用股權(quán)換資金。如果融資結(jié)果是把公司做成，那不在乎我股權(quán)多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻(xiàn)。”但是，一號店和阿里的股權(quán)結(jié)構(gòu)是不一樣的。關(guān)于馬云，我們稍后再說。

2012年，沃爾瑪對一號店增加投資，持股提高到51.3%，成為第一大股東。于剛等一號店管理層及員工的股份被稀釋到只剩下11.8%。沃爾瑪入股時(shí)，一號商城并未被納入其中，而在2014年底，一號商城也低調(diào)回歸。至此，一號店已經(jīng)全部進(jìn)入沃爾瑪?shù)目刂企w系之中。而燒錢的一號店和需要看到利潤的傳統(tǒng)零售商沃爾瑪，在發(fā)展規(guī)劃上顯然有著出入。一號店的高管離職消息，也一直沒有停止過。而據(jù)說，于剛對于一號店的預(yù)算，也只能在某個(gè)額度之內(nèi)才有審批權(quán)。直至去年7月，于剛和劉峻嶺決定離開，沃爾瑪100%全資控股一號店。到了去年9月，一號店離職人數(shù)已經(jīng)突破千人，元老級員工已經(jīng)盡數(shù)離開。

代表案例：俏江南，創(chuàng)始人：張?zhí)m

俏江南、蘭會所、大S、汪小菲，集合這么多的熱門詞匯，但是張?zhí)m從當(dāng)年刷盤子打下的天下，仍然已經(jīng)崩塌。2015年，汪小菲也接受了廣東心怡科技物流公司聘請，擔(dān)任CBO，從“少東家”成了“高級打工仔”。而這也是餐飲業(yè)與資本市場博弈，創(chuàng)始人出局的一個(gè)樣本。

2008年，金融危機(jī)的蔓延，讓資本的關(guān)注開始向波動不大的傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)移。而受到當(dāng)時(shí)市場轉(zhuǎn)冷影響經(jīng)營的俏江南，為了緩解資金壓力，也開始尋求外部投資者，最終，張?zhí)m選擇了鼎暉創(chuàng)投，后者投資2億元，占有了俏江南10.526%的股份。當(dāng)時(shí)俏江南的注冊資本僅為1400萬元。鼎暉資金的投入也刺激了張?zhí)m擴(kuò)張的野心，2008年，俏江南有門店40多家，而到了2012年底，俏江南已經(jīng)擁有了71家直營店和4家加盟店，在2013年又新開了10幾家門店。2011年3月，俏江南提交上市申請。但當(dāng)時(shí)，由于現(xiàn)金交易使得收入和成本無法可靠計(jì)量，無法保證報(bào)表的真實(shí)性，2012年1月，俏江南出現(xiàn)在證監(jiān)會披露的終止審查企業(yè)名單中。

為了上市，俏江南在2012年4月啟動了赴港IPO。但民營企業(yè)在港或境外上市，需要受到“10號文”的制約，即《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》，中國公民境內(nèi)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己的境外公司去持有，需要去外管局審批與登記。為了規(guī)避10號文，張?zhí)m將國籍變更到了加勒比島國，但卻又被提前曝出，引發(fā)了一連串輿論風(fēng)波。在規(guī)避10號文之后，俏江南通過了港交所的聆訊，但時(shí)機(jī)已變。國內(nèi)中高端餐飲市場遭遇拐點(diǎn)，整個(gè)行業(yè)開始低迷。據(jù)說俏江南在港路演，潛在投資人給出的估值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于張?zhí)m的預(yù)期，因此俏江南沒有在港掛牌。而時(shí)間越晚，市場每況愈下，行業(yè)環(huán)境惡化，俏江南也就此失去了上市的機(jī)會。

而張?zhí)m急于上市，媒體也廣泛流傳，是在引入鼎暉的投資時(shí)，雙方曾經(jīng)簽下對賭協(xié)議：俏江南最晚在2012年底之前必須上市。否則，鼎暉有權(quán)以回購的方式退出俏江南。

俏江南上市失敗，而當(dāng)時(shí)和大的市場形勢同樣，俏江南財(cái)務(wù)已經(jīng)惡化，張?zhí)m已經(jīng)無法回購鼎暉所持的股份。在此情況下，鼎暉啟動領(lǐng)售權(quán)條款，找到了歐洲私募股權(quán)基金CVC。這也是在文章開頭我們講述的事件中，大娘水餃的投資方。2014年4月，CVC宣布，已獲得相關(guān)監(jiān)管部門批準(zhǔn)，完成對俏江南控股權(quán)的收購，公司在俏江南持股比例已達(dá)82.7%。隨后，CVC將股權(quán)抵押給銀行。2015年3月，CVC被曝出向香港法院申請凍結(jié)資產(chǎn)令，要求凍結(jié)張?zhí)m名下的相關(guān)資產(chǎn)。7月，俏江南集團(tuán)確認(rèn)，CVC的委派代表和張?zhí)m均不再擔(dān)任董事會成員，且不再處理或參與俏江南的任何事務(wù)。

“門口的野蠻人”逼宮上市公司

代表案例：萬科，創(chuàng)始人：王石

萬科、寶能系、安邦系的故事還沒有結(jié)束。這個(gè)故事在2015年下半年開端，直到2015年即將收尾之時(shí)，掀起了巨大的水花。可以說，它的出現(xiàn)，讓很多人更為關(guān)注中國創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家和金融家的關(guān)系，這場資本之爭也讓新的股權(quán)為王時(shí)代更加為人正視。

1988年，萬科申請改制，改為股份制，也在這一年正式進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。1989年萬科上市時(shí)，王石放棄了股權(quán)，只當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，之后王石和管理層都很少持股。

萬科的股權(quán)分散程度在國內(nèi)證券市場是少見的。從1993年到1997年，萬科最大股東持股比例從未超過9%，華潤在2000年后成為大股東，但在寶能系入股后，華潤持股也只有15.29%。

股權(quán)分散，可以避免“一股獨(dú)大”的情況發(fā)生，從而維護(hù)中小股東的權(quán)益。同時(shí)，萬科的管理層也能在公司重大決策中掌握更大的話語權(quán)。但過于分散的股權(quán)也增加了股東爭奪企業(yè)控制權(quán)的概率。寶能系也不是萬科第一次面臨的“野蠻人”，在1994年，萬科就和君安證券展開過一場“君萬之爭”。君安證券等股東提出萬科的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散了公司的資源和管理層經(jīng)營重心，要求重組公司業(yè)務(wù)和管理層，并推薦候選人進(jìn)入董事會。萬科緊急停牌三天，查找對手軟肋，向證監(jiān)部門舉證，最終化解了這次戰(zhàn)役。針對股權(quán)問題，萬科也做了應(yīng)對。比如引入華潤，成為萬科的最大股東。2014年，郁亮遍訪BAT和小米后，提出了事業(yè)合伙人制度，郁亮和公司超過1300名員工都增持和購買了公司股票，成為合伙人。2015年7月，股災(zāi)后萬科選不了百億元的回購預(yù)案。

但也已來不及了。在那時(shí)，寶能系持股已經(jīng)超過了15%。萬科錯(cuò)過了化解危機(jī)的最好時(shí)機(jī)。在與安邦聯(lián)手后，今年1月，萬科H股復(fù)牌后持續(xù)下跌。1月15日，萬科A股發(fā)布繼續(xù)申請停牌的公告。

創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示

一次次的事件給國內(nèi)創(chuàng)始人們上了一堂堂課：資本的力量，正在主導(dǎo)一個(gè)股權(quán)為王時(shí)代。作為創(chuàng)始人，股權(quán)才是真正能讓你把握公司未來的東西。公司管理層如何對企業(yè)實(shí)現(xiàn)掌控，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要面對公司未來成長時(shí)必須研究的課題。而通過以上案例，創(chuàng)始人們在進(jìn)行股權(quán)分配設(shè)計(jì)時(shí)，也可以從多方面進(jìn)行考慮。

1、在公司創(chuàng)建初期，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)公司的主導(dǎo)權(quán)，對穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有著重要作用。比如，百度的最初股份中，李彥宏占了50%。騰訊在2000年引入IDG等投資時(shí)，馬化騰及團(tuán)隊(duì)持股60%。在進(jìn)行多輪股權(quán)融資時(shí)，創(chuàng)業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的股權(quán)會被逐漸稀釋，因此，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能輕易放棄股權(quán)，為自己留有更多的變動余地。劉強(qiáng)東就曾拒絕過沃爾瑪?shù)淖①Y，而騰訊也曾一度被MIH控股，但MIH與騰訊團(tuán)隊(duì)顯然經(jīng)過協(xié)商，將主要經(jīng)營管理仍是交由馬化騰負(fù)責(zé)，到2003年，騰訊在上市前回購股權(quán)，完成了和MIH的分別持股50%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

要知道，根據(jù)《公司法》的規(guī)定，有限責(zé)任公司“股東會會議作出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。”并且， 《公司法》還規(guī)定，有限責(zé)任公司的股東向“股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。”相對而言，理想的股權(quán)分配持有1/2甚至2/3的以上的股權(quán)。

2、在進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，不妨效仿雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，將股權(quán)和投票權(quán)分離。在我國，公司法不允許直接實(shí)施雙重或三層股權(quán)結(jié)構(gòu)，但允許有限責(zé)任公司章程內(nèi)對投票權(quán)進(jìn)行特別約定，允許股份有限公司股東將自己的投票權(quán)授予其他股東代為行使。

3、創(chuàng)始人對融資的節(jié)奏要把控好，保持公司資金正向流動，同時(shí)和公司估值平衡。

4、爭取投票權(quán)，并設(shè)置合理的退出機(jī)制。對于退出的合伙人，可以全部或部分收回股權(quán)，也可以按照一定的溢價(jià)或折價(jià)回購股權(quán)。

股權(quán)分配是項(xiàng)博弈，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。為了保住公司的控制權(quán)，在目睹資本的力量后，創(chuàng)始人們也必須對它上上心了。

附：其他公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎么做的？創(chuàng)業(yè)公司們能借鑒么？

除了上述有些悲情的案例之外，讓我們來看看，那些成功的公司們，是如何制定自己股權(quán)結(jié)構(gòu)的，其中又有哪些我們可以借鑒的內(nèi)容。

阿里合伙人制度

馬云需要資本的幫助，同時(shí)也要想到能夠在股權(quán)高度稀釋后，又能保住公司控制權(quán)的辦法。2010年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價(jià)值觀的持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴決定將這種合伙人協(xié)議正式確立下來，取名“湖畔合伙人”。

阿里合伙人制的內(nèi)容如下：馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團(tuán)公司或關(guān)聯(lián)公司時(shí)，即從阿里巴巴合伙人中“退休”。每年合伙人可以提名選舉新合伙人候選人，新合伙人需要滿足在阿里巴巴工作或關(guān)聯(lián)公司工作五年以上；對公司發(fā)展有積極的貢獻(xiàn)；高度認(rèn)同公司文化等要求。擔(dān)任合伙人期間，每個(gè)合伙人都必須持有一定比例的公司股份。阿里合伙人共有28名成員，包括22名阿里巴巴集團(tuán)的管理層和6名關(guān)聯(lián)公司及分支機(jī)構(gòu)的管理層。

在這樣的董事會架構(gòu)下，公司管理層直接占有董事會的9席中的5席。而管理層占有的這5席并不是依據(jù)股東投票權(quán)來定的，而是公司章程直接賦予的，而章程這樣的規(guī)定是美國證券法允許的。

雖然阿里的合伙人制得到了很多人的推崇，而且阿里也在美國上市，不過阿里為了上市，在香港和美國之間的輾轉(zhuǎn)也是眾目所睹。而這個(gè)制度也需要公司的大股東愿意配合才可以達(dá)成。因此，對于創(chuàng)業(yè)者來說，阿里的合伙人制固然可以借鑒，但不是照搬學(xué)習(xí)的樣本。

華為股權(quán)激勵(lì)制度

華為很早就確立了龐大的員工持股計(jì)劃，任正非也在其中持有個(gè)位數(shù)的股份。從初創(chuàng)走到世界500強(qiáng)，華為沒有過對外融資。2003年，華為控股成立，任正非持股1.1%，華為控股持有其他余下股份。

1990年，華為提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。內(nèi)部融資不需要支付利息，同時(shí)還可以激勵(lì)員工更加努力工作。當(dāng)時(shí)，華為員工參股價(jià)格為每股10元，稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。2000年，遭遇泡沫經(jīng)濟(jì)，華為也面臨困難，這時(shí)華為推出了虛擬受限股的期權(quán)改革，發(fā)行虛擬股票，員工可據(jù)此享受分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)。非典時(shí)期，華為號召員工中層以上員工自動提出降薪，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購。2008年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，華為再次配股，幾乎所有在華為工作一年以上的員工都可以參與，不同工作級別匹配不同的持股量。并且，華為通過有差別的薪酬體系、雙向晉升通道，以保證股權(quán)激勵(lì)機(jī)制能夠在員工中產(chǎn)生效果。

要使期權(quán)成為一種有效的激勵(lì)手段，現(xiàn)在只有華為做得到。而要支撐公司龐大的配股計(jì)劃，也不是員工們的薪資就可以實(shí)現(xiàn)的。這也需要公司的運(yùn)營發(fā)展和員工管理制度，能夠給員工極大的信心才能夠?qū)崿F(xiàn)。而業(yè)務(wù)擴(kuò)張期的很多公司，無疑是需要新的融資渠道才可以實(shí)現(xiàn)成長。

京東A/B股雙層結(jié)構(gòu)

京東采取的是美股中相對普遍的A/B股雙層結(jié)構(gòu)。Facebook和Google是采用這種架構(gòu)的典型。在美國上市的中國公司中，除了京東外，聚美優(yōu)品、陌陌等都采取這樣的模式。這是一種通過分離現(xiàn)金流和控制權(quán)而對公司實(shí)行有效控制的有效手段。區(qū)別于同股同權(quán)的制度，在雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)中，股份通常被劃分為高、低兩種投票權(quán)。

經(jīng)過了上市前的9輪私募融資，京東募資額高達(dá)18.77億美元，IPO前劉強(qiáng)東通過兩家控股公司持有23.67%股權(quán)，為第一大股東。第二大股東環(huán)球老虎基金持股比例22.1%，五家主要PE合計(jì)持股比例為65.6%。上市之后，劉強(qiáng)東團(tuán)隊(duì)總共持股20%左右。但在雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)中，AB股投票權(quán)與實(shí)際股權(quán)比例不一致，B股一般為A股的10倍投票權(quán)。而京東B股的投票權(quán)是A股的20倍，在上市后，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)持有5.56億股B股，投票權(quán)達(dá)到了83.7%。