6月15日下午，在正和島2016島鄰大會(huì)“解決當(dāng)下組織最重要的問題”專場論壇上，著名管理學(xué)者陳春花用了整整兩個(gè)小時(shí)，與百余位島親展開了一場全方位的閉門對答。

在這個(gè)特別不確定的年代，陳春花老師指出企業(yè)家需要更加重視激活個(gè)體價(jià)值，培養(yǎng)千軍萬馬上戰(zhàn)場。當(dāng)下，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境太復(fù)雜，變化特別快，面對管理運(yùn)營的難題，首先要跳出自我框架，回歸到商業(yè)基本面去思考。

一、中國領(lǐng)先企業(yè)的管理之道：中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)

問：作為互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，一方面是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要快；另一方面是金融企業(yè)，需要管控風(fēng)險(xiǎn)，得穩(wěn)。二者的矛盾性怎么靠企業(yè)文化統(tǒng)一起來？

陳春花：這是一個(gè)非常好的問題，不光是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多傳統(tǒng)企業(yè)甚至所有企業(yè)都會(huì)遇到企業(yè)文化的問題。在管理研究中一直以來有兩個(gè)重要的話題：如何讓組織保持活力應(yīng)對變化；公司健康運(yùn)營地核心是做好風(fēng)控。

從解決問題的角度講，通過激活組織內(nèi)的個(gè)體面對變化，領(lǐng)導(dǎo)者要花工夫做四件事：

1、根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)。如果結(jié)構(gòu)固定容易僵化形成官僚，個(gè)體很難被激活。

2、主動(dòng)引導(dǎo)組織發(fā)生流動(dòng)。老板其實(shí)很怕人員流失，但面對時(shí)代變化，你不讓動(dòng)，員工自己會(huì)動(dòng)，如果是組織內(nèi)的系統(tǒng)流動(dòng)，員工可以嘗試新東西，老板就不會(huì)太被動(dòng)。

3、引領(lǐng)企業(yè)文化。有人說員工幾十年不走，是不是這個(gè)公司就好了？我沒有完全同意。在管理學(xué)中有話，員工因?yàn)槭娣粼诮M織里，那組織競爭力無疑在下降。打破內(nèi)部平衡時(shí)，價(jià)值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運(yùn)營，同時(shí)保持開放，不斷吸收接納內(nèi)外的包容合作。

4、做好風(fēng)控，或者說避免組織受到致命傷害。我建議，公司里應(yīng)該有一組人不跟績效掛鉤，他們跟安全風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，這需要早期的設(shè)計(jì)和投入。

很多企業(yè)做不好風(fēng)控的原因是信息封閉，所以要建有非常好的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)確保讓大家有共同的工作習(xí)慣，讓行為痕跡可追溯，實(shí)現(xiàn)開放性地協(xié)作。

此外，風(fēng)控的標(biāo)準(zhǔn)體系需要設(shè)定。舉個(gè)例子，回到新希望六和，我與行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的公司進(jìn)行大量交流，沒有一個(gè)人跟我談，“谷物賣多少錢，玉米賣多少錢，談的是自己擁有最好的風(fēng)控體系，合作的安全性有保障。”要把風(fēng)控體系變成公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成要素，而不是職能要素。只有大家在一個(gè)共同可預(yù)期的平臺(tái)上，合作伙伴才會(huì)更多。最后,領(lǐng)導(dǎo)者要旗幟鮮明，減少例外。

問：2003年從美國回來，我一直做支付，相對美國更開放、透明，基于信任和自律的結(jié)合。我嘗試在中國去落地，但效果差很遠(yuǎn)，是應(yīng)該堅(jiān)持還是妥協(xié)，希望您給一些建議。

陳春花：為什么在美國可以推行？西方的環(huán)境，你面對的更多是職業(yè)人，有好的職業(yè)習(xí)慣，以及職業(yè)道德的訓(xùn)練與契約約束。對比回到國內(nèi)，你可能面對的多數(shù)是社會(huì)人，這是最大的區(qū)別。前者對職業(yè)的道德操守、基本規(guī)范是有訓(xùn)練的，管理者可以按照理想狀態(tài)去落地。

我個(gè)人認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在一塊領(lǐng)域有所缺失，就是職業(yè)培訓(xùn)。所以，要按照社會(huì)人的邏輯去把握。尤其當(dāng)下，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境要復(fù)雜得多，發(fā)展速度又非常之快，這些都是西方企業(yè)所沒有經(jīng)歷過的。

我的建議是，要堅(jiān)持。我曾經(jīng)研究過中國先鋒企業(yè)的成長，尋找他們之所以能夠領(lǐng)先的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：這些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，在管理方法上不約而同地具有相同特點(diǎn)——中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)。他們遵循這套邏輯思維，堅(jiān)持背后是清楚地認(rèn)知，再設(shè)計(jì)到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和法則，完善和達(dá)到各種組織“標(biāo)準(zhǔn)”。華為就是中西管理融合的典型案例。

而對你最大的挑戰(zhàn)是“中國理念”怎么用？在人力資源管理中核心是以人為本?，F(xiàn)在遇到的難題是人變了，注重以人為本，但似乎對人越好，結(jié)果卻并不好呢？“好人反而不得好報(bào)”。所以“以人為本”改為“以能力為本”才更實(shí)用。

比如“崗位”這個(gè)概念，在社會(huì)人的背景下，出發(fā)點(diǎn)不是以崗位為本出發(fā)，要以責(zé)任出發(fā)。因?yàn)閱T工到崗位時(shí)，很少關(guān)心責(zé)任，更多地是關(guān)心崗位所帶來的權(quán)力。所以，要跟大家談責(zé)任，而不是談權(quán)力，關(guān)注的點(diǎn)轉(zhuǎn)向價(jià)值貢獻(xiàn)。

可以預(yù)見，在未來，越來越多的中國企業(yè)會(huì)將中國式管理與西方管理進(jìn)一步融會(huì)貫通。那么，他們該從哪里入手？中西管理融合的關(guān)鍵在于三個(gè)轉(zhuǎn)變：

從“以人為本”向“以執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變；

以“崗位為本”向以“目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變；

以職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

二、輕資產(chǎn)、重資產(chǎn)都不是核心，盲信不得！

問：現(xiàn)在流行輕資產(chǎn)，作為大型制造業(yè)，資產(chǎn)重轉(zhuǎn)型升級困難，升級目標(biāo)是沖向最高端，我準(zhǔn)備再投入50億，這會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)更重。在產(chǎn)業(yè)鏈投入高技術(shù)生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)似乎更大，特別糾結(jié)。

陳春花：企業(yè)涉及的背景材料不全面，我嘗試地回答看看，其實(shí)輕資產(chǎn)或者重資產(chǎn)都有重要的前提條件，企業(yè)家心里對兩點(diǎn)要有數(shù)：

一是產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值分配，如果重資產(chǎn)的價(jià)值分配最高，可能要偏向做重。如果價(jià)值分配中，輕資產(chǎn)的價(jià)值更大，要偏向做輕。不是所有企業(yè)都要談輕資產(chǎn)，按照價(jià)值分配的前提邏輯去布局，不需要羨慕別人輕，也許在你的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，重是最有價(jià)值的。

二是做企業(yè)戰(zhàn)略，要關(guān)注那些所謂的能承受或者不能承受的壓力。企業(yè)經(jīng)營中，給錢的人可以決定你的生死，即取決于你和客戶之間是什么關(guān)系。追加投資，調(diào)整轉(zhuǎn)型，都要回到顧客那一端思考。

你的客戶在哪里？跟他是什么關(guān)系？

如果我有時(shí)間繼續(xù)探討的話，我會(huì)問：

你的企業(yè)有多少客戶？行業(yè)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的客戶在不在你的手里？那些客戶跟你的黏性如何？投50億沖到行業(yè)最高端真的是目標(biāo)嗎？

先回到客戶一端思考，這樣做決定就不會(huì)太糾結(jié)。如果行業(yè)內(nèi)最重要的客戶需求在于此次技術(shù)投入升級的話，投下去可以跟同行拉開差距，讓客戶跟你的聯(lián)接更深，那就去干。風(fēng)險(xiǎn)不在于輕重，取決于客戶的要與不要。

三、“混沌時(shí)代”，企業(yè)家該怎么做戰(zhàn)略和文化

問：最近關(guān)于企業(yè)邊界模糊化的討論很火，企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品為導(dǎo)向?qū)⑿纬蔁o數(shù)多個(gè)生物化的組織，甚至在硅谷出現(xiàn)很多奇葩的組織，還有戰(zhàn)略仿佛也進(jìn)入“混沌”的階段。學(xué)界有新的解讀嗎？

陳春花：企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)看三塊：戰(zhàn)略、運(yùn)行（執(zhí)行力）、文化。文化是對二者的重要支撐，所以在最底層。當(dāng)前的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略設(shè)定的時(shí)間軸變短了，以前做十年戰(zhàn)略，逐漸縮短到五年，三年，現(xiàn)在甚至有人說一年一次，半年回調(diào)，三個(gè)月趕緊檢討。滾動(dòng)速度變快，導(dǎo)致對執(zhí)行力的要求，對文化支撐力的要求都提高了。

高度不確定性導(dǎo)致求變更難了，但從理論和實(shí)踐的角度看，戰(zhàn)略決定企業(yè)的生死，文化對戰(zhàn)略是強(qiáng)支撐，仍然沒有變。不同的是，今天對文化的要求變了，最核心的作用還是激活。

以前講文化，更多強(qiáng)調(diào)保持一致性和服從，當(dāng)下求變的重點(diǎn)是融合、包容和開放。以下幾點(diǎn)請企業(yè)家特別關(guān)注：

1、關(guān)注個(gè)體價(jià)值，尤其他們對于文化形成的影響。

2、外部環(huán)境對文化的沖擊。以前領(lǐng)導(dǎo)講什么別人就信，現(xiàn)在在信息量巨大沖擊下，要主動(dòng)去外部交流，從封閉走向開放。我以前不愿意出來站臺(tái)，在新希望六和之后，出席各種場合，我發(fā)現(xiàn)“你就是企業(yè)的最好的代言人”。這對企業(yè)家的要求比較高，因?yàn)槟憔痛云髽I(yè)甚至文化。

3、文化是通過講故事來落地的，這點(diǎn)比較難，尤其要學(xué)會(huì)講好故事。傳承需要開放和包容，還要不斷講好故事，尤其在多元化的當(dāng)下，讓人信真不容易。今年正和島島鄰大會(huì)的主題“敬畏與相信”非常好，要做到挑戰(zhàn)非常高。

四、為什么中國茶文化最久，企業(yè)賣不過立頓？

問：我們是做茶葉的，這是一個(gè)非常古老的行業(yè)，賣了很多茶但是效果不如預(yù)期，我們遇到的困惑就是行業(yè)文化、企業(yè)文化、品牌文化和領(lǐng)導(dǎo)者文化，這四個(gè)文化到底如何統(tǒng)一？

陳春花：類似文化的問題，我挺怕去談，因?yàn)樯婕暗轿幕緹o解，而一講到?jīng)]辦法，就只能信命了。我本人很喜歡中國的茶和瓷器，有一段時(shí)間特別想做這兩個(gè)行業(yè)，后來調(diào)研我發(fā)現(xiàn)太難了，難在什么地方？就是太有“文化”了。

我們先把茶文化拿掉，回到商業(yè)屬性來研究問題，立頓在全世界賣茶的銷量總量比中國所有茶葉年產(chǎn)總和還多，喝茶的人說它不是“茶”，為什么我們的茶文化歷史最悠長，就賣不過立頓呢？

我個(gè)人認(rèn)為，一說茶先從源遠(yuǎn)流長開始，這就沒辦法“賣”了，不論行業(yè)文化還是品牌文化，有競爭力先活好，再來談文化。

那企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)文化有沒有可能速成？如圖，文化在企業(yè)發(fā)展過程中有五個(gè)階段：

第一階段，創(chuàng)業(yè)初期，最重要的是活下來。建議大家不談文化，這是很奢侈的。

第二階段，發(fā)展壯大以后，企業(yè)家代表企業(yè)文化。文化的重要特征是規(guī)則，在西方社會(huì)規(guī)則是顯性的，而中國更多是“社會(huì)經(jīng)驗(yàn)”或者“潛規(guī)則”，只有顯性規(guī)則確立時(shí)，文化才有穩(wěn)定的基礎(chǔ)。為什么我們做不好呢？有時(shí)候，企業(yè)家自己在破壞規(guī)則。比如規(guī)定所有人都必須穿工裝，有一個(gè)人不穿，那肯定是老板；規(guī)定所有人都打卡，只有一個(gè)人不按規(guī)則辦，還是老板，大家不要小看這兩件事，自己破了規(guī)則，文化就做不了。

第三階段，管理團(tuán)隊(duì)代表企業(yè)文化。核心要素是通過績效凝聚團(tuán)隊(duì)，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理團(tuán)隊(duì)通過績效會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部更加透明公平。

第四階段，員工代表企業(yè)文化。此時(shí)最重要的要素是創(chuàng)新，很多優(yōu)秀企業(yè)能保持成功，源于文化有很強(qiáng)的包容性，員工可以不斷地創(chuàng)新。到了這個(gè)階段，企業(yè)文化才算形成。

第五階段，當(dāng)文化可以成為企業(yè)競爭力之時(shí)，核心要素是愿景。但很多企業(yè)一開始就講愿景，其實(shí)是沒有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)然也有一些老板個(gè)人很厲害，可以做到讓別人都相信。

五、提升整體效率，領(lǐng)導(dǎo)者必知兩個(gè)原則

問：我們想提升公司效率，組織架構(gòu)該怎么系統(tǒng)去梳理呢？有時(shí)候，職能和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理處理事務(wù)，感覺和公司基本戰(zhàn)略方向有違背，造成部門協(xié)同很難，具體職能和流程該怎么設(shè)計(jì)？

陳春花：有兩個(gè)問題先梳理清楚，整體效率提升，要以客戶為結(jié)果導(dǎo)向；內(nèi)部職能和業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)要以低成本，專業(yè)性為導(dǎo)向，要提前設(shè)計(jì)。

如圖，組織以職能線劃分，在橫向和縱向中，職能線更像公司的成本線，不直接產(chǎn)生績效，最重要的貢獻(xiàn)是專業(yè)性，保證公司資源有效運(yùn)營。

要提升整體效率，有兩個(gè)重要原則：

首先，職能部門消耗成本越低越好，能合并盡量合并，先讓后臺(tái)輕起來，把公司的錢、人都用好，專業(yè)性是核心。整個(gè)系統(tǒng)上更重要的這條線，是公司績效的直接擔(dān)當(dāng)者，保證效率和決策快，這條線上的人要參與決策。

會(huì)議要縱向開，不是橫向開?？偨?jīng)理跟職能部門開會(huì)做決策，讓業(yè)務(wù)部門的人去執(zhí)行，沖突必然。領(lǐng)導(dǎo)者特別注意，誰扛企業(yè)績效就應(yīng)該聽誰的，要找真正扛任務(wù)的人。而不是拿起電話和直接開會(huì)就找財(cái)務(wù)和人力主管，很多中國企業(yè)的財(cái)務(wù)和人力辦公室是離老板最近的。

第二，部門協(xié)調(diào)很大程度上需要設(shè)計(jì)。首先職能部門頭銜設(shè)計(jì)要小，大了服務(wù)做不好；保證業(yè)務(wù)部門參與決策，職能部門給予專業(yè)意見。比如財(cái)務(wù)叫總監(jiān)，業(yè)務(wù)叫經(jīng)理。后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)就做不到了，張經(jīng)理從一線回來，要求財(cái)務(wù)部門配合，頭銜上決定了，是小張你回來了，心理情況馬上就變了。再怎么講文化都沒用。內(nèi)部不協(xié)調(diào)，很可能是設(shè)計(jì)讓他們不協(xié)調(diào)。

優(yōu)秀的人一定要上一線，如果安放在職能部門，優(yōu)秀的人習(xí)慣做太多的事，造成了內(nèi)部成本增加。華為有個(gè)規(guī)定，所有人的晉升，一定是從一線打出來的。

最重要的，我們整體只對一個(gè)人負(fù)責(zé)，客戶，要保持面向客戶思考的系統(tǒng)習(xí)慣。

六、根本就沒有傳統(tǒng)的行業(yè)，只有先進(jìn)與落后的思維

問：我們從事紡織行業(yè)，很傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型難度大，面對商業(yè)模式的巨變，我們一直沉下心來學(xué)習(xí)日本的工匠精神，專注于品質(zhì)突圍，未來十年我們企業(yè)怎么才能更具有生命力。

陳春花：我不認(rèn)為有傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的行業(yè)之分。行業(yè)都是與時(shí)俱進(jìn)的，只有先進(jìn)和落后的思維，并沒有傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)。

那有人說所謂的高新技術(shù)企業(yè)呢？業(yè)界傳播研究需要有概念區(qū)分，把你們分到傳統(tǒng)那邊去了，但你為什么要接受呢？你也可以是高新技術(shù)企業(yè)和新興企業(yè)，為什么就是傳統(tǒng)呢？

另外，我也不認(rèn)為有朝陽和夕陽行業(yè)的區(qū)分，任何時(shí)代都有超過行業(yè)平均水準(zhǔn)的企業(yè)，他們的發(fā)展速度超過了全行業(yè)。

那問題來了，共享時(shí)代，加上科技變革，企業(yè)怎么變。我舉例說明吧，開店最火的是日本的優(yōu)衣庫，賣衣服的，夠傳統(tǒng)吧，它依然活得很好，不要被“傳統(tǒng)”這個(gè)詞，框住了自己。

制造企業(yè)立身的根本是產(chǎn)品。再舉個(gè)案例，青島即發(fā)集團(tuán)有六十年歷史，只生產(chǎn)經(jīng)營針織和紡織品，90%以上出口歐美日等地，現(xiàn)在還在保持增長。它是真“傳統(tǒng)”，經(jīng)歷了中國推行的所有企業(yè)經(jīng)營體制，從合作社，公私合營，集體制，股份制，員工持股再到中外合資。

在即發(fā)集團(tuán)六十周年慶典時(shí)，優(yōu)衣庫社長專門飛過來，感謝彼此間十年的合作關(guān)系。即發(fā)每一天出口量是40萬件，占有了日本內(nèi)衣市場很大的份額。

2000年，我第一次和即發(fā)董事長陳玉蘭結(jié)識(shí)在青島服裝周。一整天的會(huì)議，我發(fā)現(xiàn)前排有位特別樸實(shí)的女士，一直跟著聽，會(huì)后還馬上找我，邀請去即墨的工廠參訪。她說自己只有小學(xué)四年級文化，最愛的是學(xué)習(xí)，就喜歡泡廠，上班第一件事就是去工廠。

一進(jìn)入她1600畝的工業(yè)園，我就傻掉了，如此規(guī)模即發(fā)有三個(gè)，接著她帶我去了兩個(gè)地方，讓我決定陪這個(gè)企業(yè)走下去。

先是縫紉車間，可以容納四五千個(gè)員工，接著另一個(gè)車間里，一個(gè)人都沒有，有260臺(tái)日本自動(dòng)化的織機(jī)，每一臺(tái)成本超過160萬美元，這是在十幾年前。

陳總告訴我，改革開放后，上世紀(jì)八十年代她被青島市選上去日本學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)都覺得資本主義一定是水深火熱的。“培訓(xùn)期間，我覺得日本產(chǎn)品什么都好，愛不釋手，還把酒店送的拖鞋、牙刷等等都帶回來學(xué)習(xí)?；貒螅蠹叶紒韱栙Y本主義好嗎？我想了半天，說了一句話‘在你們資本主義社會(huì)，女人當(dāng)不了廠長，我們社會(huì)主義社會(huì)，女人是可以當(dāng)廠長的。’”

我覺得她非常有智慧，從日本回來后，她認(rèn)識(shí)到了一定要買最好的設(shè)備。十幾年來，她堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，完成了柔性化生產(chǎn)。工匠精神十分重要，同樣重要的是符合產(chǎn)業(yè)規(guī)律去堅(jiān)持發(fā)展。

七、扛住三輪行業(yè)洗牌，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素養(yǎng)是啥

問：我創(chuàng)業(yè)七年多，有一個(gè)困惑，企業(yè)從小到大，從幾億產(chǎn)值到幾十億，擴(kuò)大到幾百億，三個(gè)不同階段，組織框架會(huì)發(fā)生什么變化？對于領(lǐng)導(dǎo)人而言，在這個(gè)過程中最重要的素養(yǎng)是什么？

陳春花：看這張圖，一般行業(yè)發(fā)展八年左右會(huì)轉(zhuǎn)換到新的階段，根據(jù)不同行業(yè)特征和當(dāng)前迅速的市場變化，調(diào)整的節(jié)奏在縮短。尤其科技發(fā)展的沖擊下，三五年就會(huì)被洗一輪。今天創(chuàng)業(yè)非常熱鬧，原因在于科技發(fā)展重新定義了很多行業(yè)。

在行業(yè)興起的第一階段，企業(yè)數(shù)量增長會(huì)非?？臁?/strong>