這兩天看到財經板塊關于聯想集團的股價的報道，10日，聯想的港股股價暴跌了8.25%，在盤中以5.18港元觸底四年多以來的最低點，成為表現最差的藍籌股。匯豐銀行和摩根士丹利等公司都對聯想手機業(yè)務保持悲觀，紛紛降低了對聯想股票的評級。創(chuàng)辦才32年卻已經開始面臨“中年危機”的聯想，讓人不勝唏噓。

核心業(yè)務失守，研發(fā)乏力

首先，是聯想在其核心PC業(yè)務上的失守。無法轉變銷售主導思維，研發(fā)乏力。

聯想剛誕生的時候，PC行業(yè)由微軟和英特爾等高科技企業(yè)掌握話語主導權，聯想要發(fā)家必須在他們制訂的游戲規(guī)則下另辟蹊徑。柳傳志主張發(fā)揚中國制造的成本優(yōu)勢，80年代初中國改革開放不久，人力成本、土地成本都很廉價，聯想便被植入了貿易、制造、技術為優(yōu)先次序的貿工技基因。

可以說，聯想的成功是建立在分銷體系的基礎之上的，這種實用主義帶來的是立竿見影的回報，是聯想市場份額的連年上漲。

“貿工技”下的聯想以銷售為主導，研發(fā)被逐漸邊緣化。在整個產品研發(fā)環(huán)節(jié)中，市場需求是風向標，研發(fā)隨勢而動，是最不起眼的一環(huán)。而在整個企業(yè)策略上，聯想也很少有大筆資金投入到研發(fā)領域。過去12年，聯想研發(fā)支出占收入比從未超過2%，累計投入研發(fā)成本44.05億美元，與華為一年的研發(fā)支出的一半持平。

根深蒂固的“貿工技”基因在當下崇尚高科技的工業(yè)4.0時代顯然嚴重阻礙了聯想的發(fā)展，創(chuàng)新能力的嚴重缺乏使聯想無法研發(fā)出新產品抵御競爭對手。接二連三的大筆資金投入到IBM服務器、摩托羅拉的收購，聯想依然更重視通過市場、營銷渠道的整合來實現變革。

移動業(yè)務戰(zhàn)略失策，品牌定位混亂

在2016年3月，聯想做出組織架構調整之后，全新定位了四大業(yè)務集團——個人電腦與智能設備集團、移動業(yè)務集團、數據中心業(yè)務集團和聯想創(chuàng)投集團。目前，PC業(yè)務發(fā)展較為穩(wěn)定，移動業(yè)務則嚴重掣肘了聯想的發(fā)展。

具體落實到產品上就是沒有清晰的產品策略，從最初的高端定位到后面轉戰(zhàn)機海戰(zhàn)術，每年4-5款的旗艦機，從硬件到軟件相比競爭對手毫無獨到之處。

混亂不堪的手機品牌定位在收購后摩托羅拉后更甚。將摩托羅拉定位在高端品牌使得本來在中高端市場就表現不佳的Vibe品牌難免受到擠壓，進而將這種市場和用戶對于聯想手機品牌Lenovo的認知度不斷下壓。

其結果就是聯想非但沒有達到利用摩托羅拉品牌高端突破的目的，反而將聯想全線品牌全線下壓，即沒有高端，中段變低端，低端變得更低端。最終是聯想的三個品牌手機基本都是在低端市場爭奪，互搏，甚至是激烈的互搏自在情理之中。

據行業(yè)研究公司IDC今年前3個月的數據顯示，聯想的手機市場占有率由去年最后季度排名第四，今年第一季度被同樣為中國品牌的OPPO及Vivo踢出5大之列。

并購失策，反成拖累

聯想本來企圖通過收購IBM的低端服務器項目和摩托羅拉公司來彌補自身在核心技術上的短板，也將自身的進一步全球化寄托在收購全球性品牌商，誰知對形勢的誤判不僅沒有為聯想的并購沒有帶來一加一大于二的效果，反而導致份額下滑。聯想同時還要面對整合兩個巨大包袱的尷尬。

斥巨資接手摩托羅拉這個爛攤子的結果是聯想手機業(yè)務的子品牌產品更加混亂。同時，直接引入摩托羅拉的產品，還有文化磨合上的風險，和人才流失的風險。聯想CEO楊元慶早前在接受媒體采訪時曾表示，“員工的本土化策略，是早有預期的事情。但在美國，想要調整就必須要給錢，一個人多少美元。我們這一次人員的調整基本上都在美國，總共成本有6億-7億美元”。僅此一項，就讓聯想付出了大筆的真金白銀。

在花了29億美元收購摩托羅拉之后，聯想還在不斷為其整合投錢，就像一個無底洞。聯想只能用PC業(yè)務的盈利來貼補被摩托羅拉拖累的業(yè)績。

如何重生?加大研發(fā)力度!

從制造業(yè)到互聯網，從新興行業(yè)到傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，沒有研發(fā)創(chuàng)新能力，企業(yè)終將走向衰敗。以聯想移動業(yè)務為例，聯想大部分手機產品都是以外包形式研發(fā)生產完成的，只有少數高端產品用自己團隊研發(fā)。這是業(yè)界中低端產品通常采用的方式。長此以往非常不利于聯想的可持續(xù)發(fā)展。

因此，要充分重視研發(fā)能力。

首先，是研發(fā)人才隊伍的建設。一個高效的研發(fā)組織是確保企業(yè)高效運作的基礎，合理的組織結構，清晰的責任分工，良好的團隊配合機制與問題處理機制，以及保證高效組織運行的制度和相關支撐體系。

聯想成立之初是依靠倪光南等一批中科院計算所的優(yōu)秀人員發(fā)家的，但在柳傳志推行“貿工技”之后，導致一大批人才外流。聯想現任CEO楊元慶提高聯想技術創(chuàng)新能力的決心是很明顯的，只是由于轉向“貿工技”帶來約7年的延誤，科技骨干流失，技術積累不足等原因，短期內還不能為聯想提供新的利潤增長點。

其次，是研發(fā)考核與激勵體系。研發(fā)人員的考核與激勵體系決定著研發(fā)人員的工作積極性和工作價值觀。在沒有把企業(yè)的工作當成是自己的遠大理想和實現夢想的時候，企業(yè)的研發(fā)考核與激勵體系直接關系到研發(fā)人員的個人利益。聯想應當努力把企業(yè)激勵機制與研發(fā)工作掛鉤，讓研發(fā)成果的成功直接體現在研發(fā)人員的薪資水平上，提高研發(fā)人員的創(chuàng)新精神。

調整移動業(yè)務戰(zhàn)略

要如何扭轉聯想手機業(yè)務的負盈利狀態(tài)，成為實現聯想整體盈利的重中之重。作為一個到了而立之年的中年企業(yè)，聯想若是還是用舊時的“機海戰(zhàn)術”來與小米、魅族這種玩網絡社群，以互聯網思維做硬件設備的新秀競爭時，難免顯得老氣橫秋。

所以，當務之急是明確聯想手機不同品牌的客戶定位，年輕化自身品牌，并在營銷方面跟上目前市場的腳步。

就拿和聯想的差不多時期做手機的華為，它在目前國內甚至是海外市場的表現如日中天，清晰定位的產品線與扎實的技術研發(fā)實力讓大家看到了華為戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術上的突出表現。

華為終端業(yè)務的高速發(fā)展，初期受益于保證能夠在低端產品上實現基本的市場份額，目前則借助中高端產品的自身優(yōu)勢來實現大規(guī)模的出貨，擴大設備的利潤空間。

華為將旗下產品線劃分為了三個檔，其中199美元以下低端產品線包括G系列、Y系列和榮耀系列，199美元~399美元的中端產品線為G+系列和榮耀高端系列，399美元以上的則是華為高端產品線Mate系列和P系列。而這三個檔次正好分別對應了目前市場表現與消費者需求特征，并且在每個檔均有令人印象深刻的手機產品。

再比如小米手機，它的營銷策略幫助自身品牌迅速建立了市場知名度和調性。最近在推廣時，雷軍還結合當下時新的網絡直播，親自上陣推廣小米MAX和MIUI系統(tǒng)。各種互動營銷方式，加深了小米與粉絲之間的互動感，形成新一輪口碑傳播。類似的營銷手段充分發(fā)揮了互聯網人人參與的精神，也更容易被用戶接受。

品牌年輕化，著重輻射年輕人市場

如果要給聯想畫像，那它應該是：處于事業(yè)上升期，誠實可靠、負責任的“中年男人”。這個穩(wěn)健的形象在PC時代很受用，但在消費人群結構趨于年輕化的移動互聯時代卻讓聯想的營銷舉步維艱。“得年輕者得天下”，聯想應該努力顛覆自己死板的大叔形象，努力向年輕人靠攏。

聯想在這方面也做出了努力，比如找小鮮肉鹿晗代言等等。利用粉絲營銷憑借精準的用戶定位，能輕易增進年輕人的心理認同。但在借助明星獲得關注度之后，產品也要符合用戶需求，要想借助粉絲營銷來變現，只有產品端給力才能形成良性循環(huán)。

想要征服年輕人，首先，要充分尊重年輕人的文化，并且投其所好。其次，就是在營銷過程中不斷增加普通用戶的參與感，和用戶共同完成品牌的建設，從而營造歸屬感。

從調整移動業(yè)務重新出發(fā)到品牌年輕化的嘗試，聯想也已經意識到自身存在的問題，并開始嘗試改變。但這些嘗試是否能夠成為聯想的長期戰(zhàn)略并執(zhí)行到底，還是一個問號。聯想在革新的路上，還有很多的障礙要去跨越，是否能夠浴火重生，我們拭目以待。

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